Психологическая диагностика персонала по заданным компетенциям (методом «ассессмент центр»)

    Настоящий качественный ассессмент центр, как  правило, обладает следующими характеристиками:

    -включает  много интерактивных упражнений  и много кейсов;

    -каждая компетенция оценивается не менее трех раз и через разные типы упражнений;

    - наблюдатели обучены, выдержан принцип «каждый наблюдает каждого»;

    - разработаны подробные бланки наблюдений к упражнениям с поведенческими индикаторами;

    - упражнения «экологически валидны» для участников – вписаны в контекст их работы (Розин М. В., http://ipp.hse.ru/publications/237.html).

    Среди достоинств метода ассессмент центра следует отметить его высокую  прогностическую валидность (Базаров  Т. Ю., Розин М. В., Батурин Н. А., Осетров  К. В.), эмоциональный, «встряхивающий»  эффект для человека и организации («ведь такой метод – это  комбинация оценки, обучения и тимбилдинга») (Розин М. В., http://ipp.hse.ru/publications/237.html).

    Как и любая методика, ассессмент центр  имеет и свои ограничения. Среди  недостатков метода отмечают частое некомпетентное использование методики (в частности, неграмотность специалистов, проводящих оценку), не всегда удачную  дифференцированную оценку отдельных  компетенций. Корреляция между оценками по различным компетенциям весьма высока. Это отчасти объясняется тем, что одна компетенция действительно  может компенсировать другую (очень  умный человек с изначально плохими  коммуникативными способностями, как  правило, способен с помощью интеллекта скомпенсировать свою коммуникацию) – и, наоборот, кометенции могут  «топить» друг друга (человек с высоким  формальным интеллектом, но низким эмоциональным часто не способен правильно просчитать риски при долгосрочном планировании, его мыслительная компетенция, или «перспективное мышление», снижается). С другой стороны, корреляция между оценками компетенций в ходе ассессмент-центра может объясняться и «эффектом ореола», когда даже хорошо обученные наблюдатели, имеющие четкие бланки наблюдения, восхитившись участником в одном упражнении, начинают завышать ему оценки за выполнение другого упражнения (Розин М. В., http://ipp.hse.ru/publications/237.html ).

    Прежде  чем мы приступим к описанию исследования персонала по заданным компетенциям с помощью ассессмент центра, необходимо определиться с пониманием термина  «компетенция». В отечественной  психологии труда есть еще один термин, который часто принимают за русскоязычный вариант термина «компетенции» - это «профессионально важные качества» (далее ПВК). Однако на практике эти понятия различаются. Некоторые современные психологи понимают ПВК исключительно как биологически детерминированные индивидуальные свойства («генетически заданные», «врожденные»), не поддающиеся развитию, но влияющие на эффективность труда. Подобная трактовка представляется неточной в том смысле, что данное понимание отображает лишь одно из значений ПВК, тогда как само понятие ПВК может быть связано с разными сторонами функционирования психики работника, соответствующими контексту разных задач практики, а именно:

    -это  могут быть плохо развиваемые,  относительно стабильные свойства  работника, важные для результата  труда (такого рода ПВК выявляют  в целях профотбора);

    - ПВК могут быть итогом развития и обучения и в качестве таковых, выявляются в профессиографировании как предмет и продукт профессионального обучения, воспитания, тренировки;

    - ПВК могут рассматриваться и как свойства психики, наиболее подверженные обратимому распаду под влиянием профессионального утомления и в этом своем качестве выявляются, чтобы использоваться при разработке методов диагностики утомления. (Носкова О. Г., с. 141).

    Что касается терминов «компетенции» и  «компетентность», то здесь можно  выделить следующие варианты понимания  данных терминов:

1. Понятия «компетенция» и «компетентность» рассматриваются по сути как тождественные. Компетентность – это целостная характеристика конкретного субъекта труда, отражающая степень его готовности и возможности эффективно выполнять трудовую деятельность, а ее частные составляющие  - это виды отдельных компетенций (таких как, например, профессиональная, социальная, личностная и пр.). При этом компетентность как целое (как и отдельная компетенция) включает ряд компонентов (ПВК+знания, умения, навыки+мотивы).
2. Термины «компетенция» и «компетентность» рассматриваются как отражающие разные значения. Первый – продукт организационного проектирования, характеризует особенности должности, трудового поста в организации; второй – характеристика субъекта труда, а именно его готовности и возможности выполнять трудовые обязанности (организационно заданный круг обязанностей-компетенций). Компетентность – характеристика субъекта труда, а компетенция – характеристика задач трудовой деятельности. Такова, в частности, позиция А. К. Марковой (1996). «Компетентности – это мотивированные способности человека» - отмечает Дж. Равен, и при переводе его книги на русский язык не используется термин «компетенция» (Равен, 2002)

    Компетенции понимаются как особый опыт личности , как совокупность знаний, умений, свойств  и диспозиций субъекта труда, обеспечивающих успех в конкретной работе. Отличие  ПВК и компетенций в том, что  последние рассматриваются не просто как ПВК, способности и их упорядоченная  совокупность, но как «мотивированные  способности» (Равен, 2002). В нашей  работе мы будем исходить из этого  понимания термина «компетенция».

2.2 Компетенции компании «Алаин Текнолоджи».

     Модель  управления по компетенциям была внедрена в компании «Алаин Текнолоджи» сравнительно недавно, в 2007 году, когда вице-президент по персоналу представила на рассмотрение совету директоров первый список, состоящий из десяти компетенций. Инициатива вызвала интерес и поддержку со стороны руководства компании, что положило начало процедуре внедрения корпоративных компетенций в компании глобально.  Проект по внедрению компетенций продолжался около года, он состоял в анализе и согласовании предложенных компетенций на разных уровнях персонала компании и во всех удаленных филиалах. Финальный список компетенций и поведенческих маркеров был представлен всем сотрудникам компании и включен в программу адаптации новых сотрудников. С учетом внедренных компетенций была адаптирована процедура ежегодной оценки персонала. Первоначальный список состоял из следующих десяти компетенций: инновационный потенциал, системное мышление, ориентация на клиента, ориентация на результат и ответственность, готовность к изменениям, сотрудничество и общение, лидерство, кросс-культурный фокус, изобретательность. Первая процедура ежегодной оценки с учетом введенных компетенций состоялась в конце 2007 года. Несмотря на предварительную работу по поиску унифицированных компетенций, результаты оценки показали, что не все компетенции оказались релевантными для всех сотрудников компании, и возник вопрос о пересмотре списка. В 2009 году перечень был сокращен до пяти ключевых компетенций, релевантных для сотрудников всех уровней, и в конце года была проведена традиционная для компании процедура ежегодной оценки с учетом пяти выделенных компетенций, а именно: готовность к изменениям, системное мышление, ориентация на результат и ответственность, сотрудничество и общение, лидерство.

     Ниже  представлен список компетенций  и поведенческих проявлений каждой из компетенций.

ГОТОВНОСТЬ  К ИЗМЕНЕНИЯМ

• Открыт новой информации. Быстро обучается и применяет полученные знания в работе.
• Гибко адаптируется к происходящим в компании изменениям.
• Ищет новые пути повышения эффективности своей работы.

СИСТЕМНОЕ  МЫШЛЕНИЕ

• Быстро разбирается в большом объеме новой разноплановой информации. Задает критерии для принятия решения, расставляет приоритеты. Формирует целостную картину и видит взаимосвязи между элементами.
• Просчитывает последствия своих действий в долгосрочной перспективе, предвидит возможные барьеры и риски.

ОРИЕНТАЦИЯ  НА РЕЗУЛЬТАТ И  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• Формирует четкий образ результата. Самостоятельно разрабатывает пути его достижения.
• Проявляет упорство и настойчивость в достижении поставленной цели.
• Принимает личную ответственность за свои решения и действия. 

СОТРУДНИЧЕСТВО  И ОБЩЕНИЕ

• Открыто обменивается информацией с представителями других структурных единиц. Кооперируется с коллегами, оказывает им необходимую помощь.
• Учитывает интересы смежных подразделений. В  ситуации разногласий находит взаимовыгодные решения, эффективно разрешает возникающие конфликты.
• Отдает приоритет общим целям компании.

ЛИДЕРСТВО

• Развернуто  аргументирует свою точку зрения. Понимает потребности и интересы партнеров. Гибко меняет стратегию убеждения в зависимости от аудитории.
• Управляет диалогом. Уверенно отстаивает свое мнение в трудной коммуникации, быстро находит новые аргументы при возражениях. Сохраняет спокойствие и уверенность в конфликтной ситуации.
• Берет на себя лидерскую роль в группе. Организовывает групповой процесс, воодушевляет и ведет за собой коллег.

     В процессе ежегодной оценки всем сотрудникам  предлагается оценить свои собственные  компетенции и компетенции своих  подчиненных, используя следующую  шкалу оценок:

2.3 ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ 

     После того, как каждая компетенция оценена  сотрудником и его руководителем, выводится единая оценка, причем итоговую оценку определяет менеджер. Выставляя  оценки, сотрудник и менеджер руководствуются, как правило, своими собственными ощущениями, и подобный подход, очевидно, не лишен субъективности. Разногласия в оценках часто приводят к трениям и конфликтам между сотрудниками и руководством, что отражается на психологическом климате в коллективе.

     Одной из целей нашего исследования является попытка преодолеть ограничения принятого процесса, и сделать его более объективным и точным.

       Любой ассессмент центр, в том  числе и наш, включает следующие этапы: подготовительный этап (создание шкалы компетенций, подбор упражнений (методик); коммуникация участникам ассессмент центра, работа с наблюдателями, определение места и времени проведения ассессмента), практический этап (проведение самого ассессмента), аналитический этап (обработкиа результатов) и этап обратной связи участникам.

     На  первом этапе было составлено поуровневое описание компетенций.

4. Поуровневое описание компетенций  «Алайн Текнолоджи»

     ГОТОВНОСТЬ  К ИЗМЕНЕНИЯМ

• Открыт новой информации. Быстро обучается и применяет полученные знания в работе.
• Гибко адаптируется к происходящим в Компании изменениям.
• Ищет новые пути повышения эффективности работы.