По  результатам проведенного теста  можно сделать вывод, что члены  коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культуры. Но следует отметить, что одна половина опрошенных из коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

     Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

     Исходя  из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

     В связи с произошедшими изменениями  в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой  организации и подходом к работе. Т.к. культура руководства является формальной, то могут возникнуть трудности в групповой работе коллектива, что в свою очередь может повлечь за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления.

     Следовательно, в организации происходит изменение поведения и культуры под воздействием принятой ранее стратегии.

     Изменения поведения происходят из-за того, что применяется коллективный подход к работе.

     Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя оргвыводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

2.2. Рекомендации по формированию корпоративной культуры в Мурманской областной Думе

 

     Учитывая  все выше сказанное, мы пришли к выводам, что:

     сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

• сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
• лидер, который доверяет другим и в которого верят;
• открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
• особое внимание уделяется людям и производительности;
• особое внимание уделяется непосредственно сущности деятельности организации;
• наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
• общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
• чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

     Так, согласно выше указанным результатам  практического исследования корпоративной  культуры Мурманской областной Думы, следует отметить, что приоритетным направлением деятельности по формированию организационной культуры в данном конкретном государственном учреждении должна быть разработка Кодекса профессиональных и этических норм. Существующий регламент не включает в себя конкретизацию поведенческих аспектов данного учреждения, что представляется важным для успешного функционирования любой организации.

     Более того, важным структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений, и которые остаются неразработанными в Мурманской областной Думе. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т.ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.

     Для достижения поставленных целей возможно придерживаться основных принципов  внедрения и совершенствования  организационной культуры, как-то:

• систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;
• семинары для первых лиц организации;
• создание системы корпоративных стандартов;
• выпуск внутреннего информационного издания о достижениях или событиях в организации;
• создание кадрового резерва;
• создание системы обратных связей в коллективе;
• развитие и обучение персонала;
• создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

 

Заключение

     Человек составляет основу, сущность и основное богатство любой организации, как торговой компании, так и органа государственного или местного управления. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Управляющий работник должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

     Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к  взаимодействию работника и руководителя. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрывать его потенциал, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена органов власти. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы подобного рода организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этом курсовом проекте мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры в органах государственной власти. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провальную, неэффективную деятельность, так как выжить в современных условиях орган власти может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

Список использованной литературы

1. Вудкок  М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- с.201
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. - Петрозаводск: Петроком, 1992.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. - М.:Дело, 1992.с.579
10. Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.
13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. - 1996. - Вып. 10.С.45
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1997.
15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2001 -№4- С.56
16. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Франклин Р. Особенности  современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80
19. www.murman.duma.ru // Положение об аппарате Мурманской областной Думы

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения

 

Приложение  А

     Характеристика  организационной культуры

     В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10 балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
3. Наша деятельность четко и детально организована.
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
6. В нашей организации налажена система коммуникаций.
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
8. Исполнительность и инициатива работников у нас поощряются.
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).
11. Наши работники участвуют в принятии решений.
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
13. Рабочие места у нас обустроены.
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

 

Продолжение приложения А

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
21. Работа для меня интересна.
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.
24. Усердный труд у нас всячески поощряется.
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.
28. Наша организация нацелена на нововведения.
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

     Постановка  задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.
2. Подсчитайте средний балл по признакам:

     Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

     Коммуникации  - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

     Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

 

Продолжение приложения А

     Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

     Методические  указания

     Индекс  определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

     290-261 - очень высокий;

     260- 175 - высокий;

     174- 115 - средний;

     ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

     Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

     10-9 - великолепное;

     8-6 - мажорное;

     5-4 - заметное уныние;

     3- 1 - упадочное.

 

Приложение  Б

«Выявление  преобладающего типа организационной  культуры»

     Предложенные  десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а, не исходя из того, как должно быть, или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

     1. Основное дело руководства - это ...

     А. Организация делопроизводства

     Б. Направлять работу и повышать эффективность

     В. Делегирование ответственности  и координация работы подразделений