Стилі керівництва в концепції Р.Лайкерта

      — забезпечує чіткість і оперативність управління;

      — створює єдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;

      — мінімізує час прийняття рішень, у малих організаціях забезпечує швидку реакцію на зміну зовнішніх умов;

      — не потребує великих грошових затрат;

      — в молодих, недавно створених підприємствах дозволяє більш успішно і швидше подолати труднощі становлення.

      До  недоліків авторитарного стилю  відносять:

      — подавлення ініціативи, творчого потенціалу виконавців;

      — відсутність дієвих стимулів праці;

      — громіздка система контролю;

      — у великих організаціях — високий рівень бюрократії в апараті управління;

      — невисока задоволеність виконавців своєю працею;

      На  противагу авторитарному стилю демократичний стиль лідерства дозволяє:

      — стимулювати прояв ініціативи, розкрити творчий потенціал працівників;

      — успішніше вирішувати нестандартні, інноваційні задачі;

      — з більшою користю застосовувати стимули праці;

      — включити також психологічні механізми трудової мотивації;

      — підвищити задоволеність від праці;

      — створити сприятливий психологічний клімат в організації.

      Уявлення  демократичного керівника про робітників відрізняються від уявлень автократичного керівника :

      Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не лише візьмуть на себе відповідальність, вони будуть тягнутися до неї.

      Якщо  люди мають вплив на організаційні  цілі, вони будуть використовувати  управління і самоконтроль.

      Здатність до творчого рішення проблем зустрічаються  часто, а інтелектуальний потенціал  середньої людини використовується лише частково [24, 47-48].

      Головною  перевагою демократичного стилю  є те, що працівники переконані у  тому, що вони виконують не наказ  «згори», а діють на основі ними ж  виробленої і обраної стратегії  дій у даній ситуації. Це виступає серйозним стимулюючим фактором і сприяє злагодженій роботі.

      Ліберальний стиль характеризується наступними рисами:

      — відхід керівника від прийняття важливих рішень;

      — відсутність повного контролю над станом речей і підлеглими, не приділення відповідної їм уваги;

      —уникнення відповідальності шляхом прийняття колективних рішень;

      — байдужість до критики з боку інших;

      — байдужість до персоналу.

      Даний стиль, як правило, шкідливий для  будь-якої організації, за виключення тих випадків, коли керівник має  слабко виражені організаторські здібності, а персонал є високо компетентним.

      Сучасні дослідники також виділяють новаторсько-аналітичний  стиль, при якому у поведінці керівника спостерігається широке бачення проблем і розуміння працювати з людьми, що межується зі здатністю не втручатися глибоко в особисті справи підлеглих, та співучасницький стиль керівництва, що характеризується посиленою увагою керівника до людини та його прагненням зрозуміти підлеглих, особливості їхнього характеру та потреби [9, 59-67]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ  ІІ. Базові характеристики систем керівництва за Р. Лайкертом

2.1 Альтернативна система стилів лідерства за Лайкертом

      Дві найсильніші течії у вивченні процесу керівництва отримали свій початок  у середині 40-х років в державному  університеті Огайо і університеті Мічігану. Саме там були  закладені  основи  теорії  поведінки.

      Ініціативне  керівництво  дослідженнями, що проводилися, здійснювали   Ральф Стогділл в Огайо і Ренсіс Лайкерт в Мічігані. Обидва вони прийшли  до  висновку, що існує два принципові вимірювання поведінки лідера.

      Ренсіс  Лайкерт та його колеги із Мічіганського  університету вважали, що стилі управління дуже важко пояснити за допомогою демократичної та авторитарнох систем, тому вони розробили альтернативну систему (континуум) лідерства.

      Континуум – термін, вживаний для цілісних утворень, які мають відомі властивості  неперервності [15, 92 ]. Вони досягли таких результатів завдяки порівнянню груп з високим та низьким виробництвом праці між собою у різноманітних організаціях. За Лайкертом кожен керівник тяжіє до однієї з крайнощів, - при дослідженнях не знайшлося жодного з двома якостями. Учені вважали, що очевидну різницю у виробництві можна пояснити за допомогою альтернативного стилю лідерства [13, 134].

      Керівники груп з високим і низьким рівнями  виробництва класифікувалися аналогічно континууму за теоріями “Х” та “Y” МакГрегора за новим континуумом, межі якого знаходилися від однієї крайності – зосередження на роботі (теорія “Х”), до другої – зосередження на людині (теорія “Y”).

      Керівник, зосереджений на роботі (на задачі) у  першу чергу турбується про ефективне  проектування задач і розробляє  систему винагород, які б заохочували працівників і тим самим підвищували виробництво праці.

      Класичним прикладом такого керівника, зосередженого  на роботі, вважається Фредерік У. Тейлор. Його задачі базувалися на технічних  принципах ефективності, а також  винагороді тих працівників, які перевиконували норму. Усе це ретельно прораховано на основі виміру потенційного випуску продукції [12, 34].

      На  відміну від керівника, зосередженого  на роботі, головною своєю задачею  керівник, зосереджений на людині, убачав у турботі за своїми підлеглими. Він зосереджував увагу на підвищенні ефективності праці і виробництва шляхом покращення людських відносин: велика увага акцентувалася на взаємодопомозі і виручці, дозволялася максимальна участь працівників у процесі прийняття рішень, відкидалася опіка. Головною метою вважалося установлення для підрозділів високого рівня продуктивності праці. Такий керівник не цурається своїх підлеглих, активно їм допомагає, звертає увагу на їхні потреби, приймає участь у вирішенні їхніх нагальних проблем, тим самим заохочуючи їх до професійного росту. До того ж, він використовував групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими і віддачі наказів «згори» без права їхньої критики або вияву незгоди.

      Керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який приваблює працівників до участі в управлінні [12, 38].

      На  основі своїх дослідів Лайкерт зробив висновок, що стиль лідерства, який застосовує керівник, неодмінно буде спрямований або на роботу, або  на людину.

      У ході дослідження не було виявлено жодного керівника, який би проявляв ці дві виокремлені якості у однаково значній мірі і одночасно. Отримані результати також свідчать про те, що стиль лідерства, зосереджений на людині, майже завжди і у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці [18, 7].

      Отримані  результати дозволили отримати достатньо цікаву інформацію. Наприклад, менеджери,  що працюють на основі  першого  підходу,  були  оцінені  як  менш  професійні  в порівнянні  з  їх   колегами,   що дотримуються   другого   підходу.   Це твердження стало вірним для таких галузей, як обслуговування,  освіта, бухгалтерські і подібні їм  фірми,  медицина,  торгівля.  Що ж стосується промислового виробництва,  то  тут  вірним  є протилежне.  Упор  на процес виробництва  оцінюється  в цій сфері як    правильніший  і ефективніший. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за першим  принципом (орієнтація  на  виробництво)  рівень  травматизму,  захворювань,   прогулів значно вищий, ніж при іншому підході до управління. Проте  в колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування жорсткого  стилю управління  є лише  позитивним   чинником, що підвищує   рівень задоволення працею.

      «Вся  организация должна состоять из многократно  перекрывающейся групповой структуры, где каждая рабочая группа квалифицированно использует процесс группового принятия решений» [18, 12] .

      Не  дивлячись на те, що найвища продуктивність асоціюється з керівником, який володіє і тим, і іншим стилем поведінки, більш пізніше дослідження показали, що ця класифікація може бути прийнята не до всіх ситуацій [1, 33].

      Для зміни організації Лайкерт виділяє  головні характеристики ефективного менеджменту, які повинні бути реалізовані на практиці.

      По-перше, мотивація до роботи повинна відповідати  сучасним принципам і способам, а  не тільки старій системі заохочення і покарання.

      По-друге, працівники розглядаються як люди, що мають свої власні потреби, бажання і цінності, і їх самоповага повинна рости.

      По-третє, повинні бути створені тісно зв'язані  між собою високоефективні робочі групи.

      Хоча  у Лайкерта багатий виробничий досвід і його теорія глибоко наукова, багато хто вважає, що практика спростовує її. Вони указують на те, що менеджмент у 80-і роки часто ототожнювався з компаніями, в яких домінувала сильна особа [10, 57]. 

      2.2 Двомірне трактування стилів керівництва

      Досягнення  Лайкерта на теренах дослідження  і розробки ефективних стилів лідерства  подали вагомий поштовх для подальшої  розробки даного питання іншими вченими. Зокрема, дослідженням стилю, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень, почала займатися група учених Огайського університету з 1945 року. Їхня увага до даного питання була спричинена тим, більшість керівників, які застосовували стиль лідерства, зосередженого на людині, були розчаровані отриманими результатами [21, 231].

      У ході дослідження вчені виявили  серйозну помилку у концепці Лайкерта – розподілі керівників на тих, хто  орієнтується або на роботу, або  лише на людину (працівника). Вони виявили  цікаву деталь: хоча автократичний  лідер-керівник не може бути одночасно демократичним, але це не заважає йому приділяти, крім процесу праці, важливу увагу і працівникам, відносинам між ним і персоналом, їхнім нагальним проблемам. Це і стало головним відкриттям: люди можуть поводити себе таким чином, що це буде одночасною орієнтацією і на роботу, і на людину. Цим самим спростовувалася теорія Лайкерта і заперечувалася її альтернативність.

      Група університету Огайо розробили нову систему, згідно з якою пропонувалося  класифікувати поведінку керівника  за двома параметрами: структурі і увазі до підлеглих.

      Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи, налагоджує зв’язки і взаємовідносини  із нею на основі довіри, уваги, тепла, постійного зворотного контакту, задоволення потреб більш високого рівня. Декілька найвідоміших типів поведінки наведені в таблиці 2 [21, 235].

      Таблиця 2

      Поведінка керівника, класифікована  по структурі і  увазі до підлеглих 

      Пізніше було виявлено, що люди можуть поводити себе різним чином стосовно уваги  до підлеглих і структурування проблем. Хоча і було визначено, що найвища  продуктивність спостерігалася за управління керівника, який одночасно володів обома стилями поведінки, проте пізніші дослідження довели, що дана класифікація не може бути прийнятною до усіх ситуацій без винятків.

      У той же час Лайкерт дотримувався думки, що стиль лідерства може бути орієнтований або лише на роботу, або на керівника. Він запропонував 4 базових системи стилів лідерства:

         1) експлуататорсько-авторитарна;

      2) прихильно-авторитарна;

      3) консультативно-демократична;

      4) партисипативно-демократична.