Задачи управления персоналом

Кадровые  вопросы решаются в рамках общей  предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Так, по оценкам немецких специалистов, подготовка квалифицированных рабочих всех категорий для химической промышленности может потребовать         от 4 до 5 лет.

Кадровое  планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников).

Ошибочное кадровое планирование на предприятии  приводит к социальным издержкам для всего общества. Эти издержки находят выражение в безработице, в росте профзаболеваний, в росте количества инвалидов и т.д.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы.

• Сколько работников, какой квалификации,  когда и  где необходимы 
  (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний 
  персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения 
  или сокращения персонала)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их 
  способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (рас 
  ходы по содержанию персонала)?

Каждое  отдельное предприятие должно внедрить у себя планирование, соответствующее его потребностям. Крупным предприятиям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, чем малым предприятиям с относительно однород ным и небольшим трудовым коллективом. Начинать внедрение кадрового планирования на предприятии рекомендуется с планирования привлечения и высвобождения персонала.

Планирование  привлечения персонала

Планирование  привлечения персонала позволяет  ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?".

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний, по отношению к предприятию, рынки труда.

В целом  внутризаводское привлечение следует  считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно стать "кем-то"; переводы на новую должность, если они соответствуют желаниям работников, способствуют повышению производительности труда, а в случае организационно-технических изменений высвобожденные работники получают новый вид занятости.

Рассмотрим  преимущества и недостатки названных  способов привлечения персонала.

Внутризаводское привлечение

Преимущества                                                  Недостатки 

• Предоставление шансов для роста (по- •    Сокращение возможностей для выбора 
  вышает привязан-ность к предприятию, •   При   определенных   условиях   высокие 
  улуч-шает     психологический     микро-        затраты на повышение квалификации 
  климат на производстве) •   Разочарование   среди   коллег   в   случае
• Незначительные затраты на привлече-        неодобрения факта выдвижения какого- 
  ние либо работ-ника на должность начальни-
• Знание претендентом данного предпри-        ка

ятия •   Возможное   появление   напря-женности

• Знание работника, наличие представле-        или соперничества

ния о его  умениях •    Слишком     тесные     взаимоотно-шения

• Поддержание уровня оплаты на данном        среди  коллег,   появление   панибратства 
предприятии (в случае срочного приема        при решении де-ловых вопросов

на работу возможна завышенная оплата •  Назначение на должность "ради сохра- 
в соответствии с существующей в        нения мира". Нежелание сказать "нет" 
  данный момент на рынке труда)       сотруднику, кото-рый работал длитель-

• Возможность более быстрого заполне-        ное время

ния вакансий •    Снижение   активности   работни-ков   в

• Освобождение  должностей  для   моло-        результате автоматизма при повышении 
  дых кадров в должности (заместитель всегда стано-
• Прозрачность кадровой политики вится преемником)

• Управляемость за счет кадрового пла- 
нирования

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высшими учебными заведениями

Существуют  три метода сбора  информации, которая  необходима при отборе:

• собеседования;
• испытания;
• центры оценки.

Наиболее  широко применяемым методом отбора являются собеседования. Они необходимы для того, чтобы подтвердить верность информации, содержащейся в заявлении или резюме кандидата, и составить представление о его личности. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки "по контрасту"). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и такая тенденция, как завышение оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, манеры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Первое интервью является отборочным. По мере прохождения этого про цесса собеседование принимает все более глубокий характер и затрагивает вопросы, связанные с конкретной работой на фирме.

При этом можно использовать структурированное интервью, предусматривающее использование специального вопросника, например, "Почему вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию?"; "Почему вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность?"; "Что вы знаете о нашей компании?"; "Вам нравится работать с другими людьми?" и тому подобное.

Неструктурированное собеседование  позволяет задавать вопросы в свободной форме, что требует от кандидата "думать на ходу".

Испытания (тестирование) на пригодность должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу (демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

 

Планирование  сокращения персонала позволяет  смягчить социальные проблемы. Оно должно включать своевременные перемещения, переподготовку, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально-ориентированные методы отбора (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, количества детей и т.д.).

Подобное  кадровое планирование должно быть непосредственным следствием принятых решений по вопросам проведения рационализации и инвестиций. Оно позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в случае составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Варианты, которые могут иметь место в случае необходимости сокращения персонала, приведены на рис.6.

 
Высвобождение

 
Перевод на сокращенный Создание условий для 
Принудительные       рабочий день, неделю, от- увольнения

увольненияпуск                              (не препятствовать

по инициативе админист- увольнению по собст- 
рации венному желанию)

Рис.6. Направления  высвобождения

Одной из стратегий, часто используемых работодателями, чтобы избежать сокращения числа занятых, когда они сталкиваются с проблемой лишних работников, является разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени.

В ряде стран (во Франции, ФРГ, Англии, Италии, Японии, а также, хотя и в меньше степени, в Канаде и США) существуют государственные программы частичной компенсации заработной платы, потерянной из-за сокращения рабочих часов. Другой разновидностью является деление рабочего места между двумя работниками. В этом случае делятся рабочие часы, зарплата, различные доплаты и льготы. Обычно деление происходит по дням недели или часам каждый день. Сокращение рабочего времени как альтернативы увольнению целесообразно применять в первую очередь в условиях краткосрочного спада производства. Переводу на частичную занятость может подлежать основная часть персонала предприятия, которая способна к исполнению установленных функций (примерно около половины работников).

Между тем, необходимо иметь в виду, что сохранение излишней численности работников уменьшает объемы производства продукции на одного работника, что приводит к снижению производительности труда и ассоциируется с ростом скрытой (латентной)* безработицы. Скрытая безработица увеличивается значительно более быстрыми темпами, чем открытая. Сокращение производства не сопровождается адекватным высвобождение рабочей силы. По экспертной оценке Института макроэкономических исследований при Министерстве экономики РФ, масштабы излишней численности увеличились с 11,6 млн. человек в 1995г. до 12,5 - 13 млн.чел. в 1997г*. Излишки рабочей силы на предприятиях в 1995г. оценивались их руководством в среднем на уровне 26,2% против 18% в 1992г. Об избытке работников в 1995г. заявили 35,5% работодателей².

В результате можно наблюдать снижение объемов  производства в расчете на одного работника, то есть снижение производительности труда.

Снижение  производительности труда ассоциируется  с ростом скрытой (латентной) безработицы.

неполную занятость позволяет сохранить трудовой коллектив. Этот факт будет иметь важное значение в период подъема производства, учитывая, что поиск квалифицированных работников является очень сложной проблемой. Кроме того, неполная занятость позволяет в какой-то мере снизить социальную напряженность в обществе.

Однако в нашей  стране она достигла очень больших  размеров.

По некоторым  оценкам избыточные затраты реального  сектора экономики, обусловленные низкой эффективностью использования трудового потенциала, главным образом накопленной скрытой безработицей, составили в 1997г. около 6% ВВП, а потенциал скрытой безработицы превысил 12 млн. человек. Неотлаженность рыночных отношений в трудовой сфере проявляется и в возрастающей теневой занятости. Масштабы которой превышают 7 млн. человек .

Под теневой  занятостью или занятостью в неформальном секторе понимают занятость на незарегистрированных мелких предприятиях, а также крупных и средних, которые скрывают часть осуществляемого ими оборота Существующие здесь формы рыночных отношений во многом смыкаются с уголовным бизнесом - бандитизмом, хищением собственности и т.п.

На предприятиях можно выделить категорию работников, которые в силу профессиональных, а также личных качеств практически не адаптируемы к условиям рыночной экономики и должны подлежать первоочередному удалению с предприятия.