Как теоретическое обоснование новых  форм работы с кадрами, концепция  «человеческих ресурсов» основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности.

     Отличительными  чертами концепции являются [9]:

     - применение экономических критериев  для оценки роли человеческого 
фактора в производстве в современных условиях;

     - внутрифирменное управление;

     - перестройка всей системы работы с кадрами.

     Ориентация  на управление человеческими ресурсами  меняет задачи управления, функции  и структуру соответствующих  служб на предприятии (табл. 1). Так, одной  из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей  ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала (оценка целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу), а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. 
 
 

Таблица 1

     Парадигмы концепций «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами»

 
 

     Историческое  движение менеджмента от концепции  «управления кадрами» к стратегии  «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными  изменениями в деятельности кадровых служб [10]

     - переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

     - оказанием наряду с выполнением  традиционных функций помощи 
линейному руководству;

     - профессионализацией сферы управления  персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

     - участием в формировании и  реализации политики социального  партнерства;

     - ориентацией на развитие человеческих  ресурсов в тесной связи с 
целями организации, не сводящейся лишь к тренингу и повышению их квалификации.

     Планирование  персонала тесно взаимосвязано  с производственным планированием, а сотрудники становятся объектом корпоративной  стратегии. Кадровым службам вменяются  в обязанности организационные  и аналитические вопросы, а также оказание поддержки линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

     В направлении кадрового менеджмента - «управление человеческими ресурсами» можно выделить два подхода:

     1) Рационалистический. Высокая степень адаптируемости фирмы к 
конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

     2) Гуманистический. Ответственность  за создание конкурентных 
преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких фактов, как эффективная 
организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

     При традиционном (рационалистическом) подходе в управлении человеческими ресурсами кадровая политика строится на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Она нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.

     Гуманистический подход возник в США в начале 70-х  годов. Он представляет компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента – управления персоналом (парадигма человеческих отношений) и управления человеческими ресурсами. Предусматривает превращение работников в собственников предприятия. Предполагает высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг, реальные перспективы для вовлечения работников в процесс совместного принятия управленческих решений. В отношении взаимной ответственности включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. Взаимная ответственность ведет к повышению эффективности деятельности фирмы.

      Можно выделить и другие подходы, сложившиеся в современной теории и практике управления персоналом (рис. 3).

     персоналом

     Рисунок 3. Структура основных элементов  новой идеологии управления 

     Говоря  об основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX века (доктрина научной организации труда Ф. Тейлора; доктрина человеческих отношений, связанная с теорией мотивации Э. Мейо; доктрина контрактации индивидуальной ответственности, основанная на стимулировании индивидуального профессионального развития), следует выделить новый подход, возникший в 80-90 годы, получивший название командный менеджмент. При таком подходе уделяется внимание социальному и культурному творчеству самих работников, их непосредственному участию в самореализации и самоуправлению совместной деятельностью, взаимному контролю, взаимопомощи и взаимозаменяемости, проясненности общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективной ответственности, за результаты и высокой эффективности работы, всемерному развитию и использованию индивидуального и группового потенциалов.

     Ограниченный  синтез последовательных трансформаций  всех трех организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской) интегрируется в партисипативное управление [11], основанное на следующих принципах: каждый индивидуум уникален, поэтому управленческие подходы должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; сочетание личных целей индивидуума с целями команды, которая ясно представляет себе эти цели; общность основных ценностных установок; наличие осмысленной коммуникации между членами группы, освоение новых умений и навыков всеми членами группы; процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

     Новые подходы в значительной степени  связаны с концепцией качества трудовой жизни, которая получила распространение, начиная с 70-х годов. Ее основополагающие принципы [12]:

     - надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

     - безопасные и здоровые условия  труда;

     - непосредственная возможность для  работника использовать и развивать  свои способности, удовлетворять  потребности в самореализации  и 
самовыражении;

     - возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

     - хорошие взаимоотношения в трудовом  коллективе на предприятии, 
правовая защищенность работника на предприятии;

     - достойное место работы в жизни  человека;

     - общественная полезность работы.

     Современные модели управления персоналом предусматривают:

     - использование «пакетов» мотивационных  программ при применении 
принципов делегирования полномочий работникам в принятии решений;

     - непрерывное развитие и повышение  квалификации работников, а 
также создание условий для их постоянного самосовершенствования;

     - формирование корпоративной культуры, включающее развитие 
моральных ценностей, разделяемых всеми членами организации;

     - гибкое и адаптивное использование  «человеческих ресурсов», направленное  на повышение творческой активности  персонала.

     Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации  работника. Особенно большой вклад  внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано  с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные  ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

     Таким образом, новые подходы к управлению кадрами ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

      1.3 Организация работы  с персоналом на предприятиях предоставляющих гостиничные услуги

 
 

     Анализ  специфики управления персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса целесообразно осуществлять по двум уровням: особенности труда и производственного процесса в сфере гостиничного бизнеса и вытекающие из них требования к организации управления персоналом.

     Характерная особенность труда о сфере гостиничного бизнеса, обусловленная принадлежностью предприятий к сфере услуг, заключается в том, что труд работников проявляется, по преимуществу, как живой труд. Его результат (услуга) не овеществляется и угасает вместе с окончанием процесса живого (непосредственного) потребления. Это обстоятельство обусловливает специфичность эффективности труда указанных работников.

      Необходимо  отметить основные свойства услуг, учитываемые  при управлении гостиничным бизнесом:

      Неодновременность процессов производства и потребления. В отношении предоставляемого в  гостинице комплекса услуг не в полной степени соответствует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления. Отдельные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента. Неодновременность характеризует и услуги питания: в большинстве случаев приготовление блюд проходит в ином месте и в иное время, отличное от процессов сервировки и подачи, которые осуществляются частично в присутствии клиента. Для гостиничного предприятия подобное разделение процессов является необходимостью.