Бюджетирование и контроль затрат

     В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

     Бюджет  должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание  значения и точности данных. Недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

     Процесс составления бюджетов имеет большое  значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом предприятии, а именно ООО "Европа-Азия" бюджетирование не осуществляется.

1.2 Контроль затрат

     В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия  зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого – система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель – обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет – это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

     В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе "черных" данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений  и результатов формируется "белый  учет".

     Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного  ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость  продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

     В условиях рынка необходимость калькулирования  полной себестоимости для целей  управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок  в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени  соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или  иной продукции компании могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости  продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т.п. также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение.

     Как показывает анализ, проведенный финансово-аналитической  службой, постоянно меняющиеся условия  бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных  затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность  полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию  себестоимости и определению  финансовых результатов центра финансовой ответственности (ЦФО). Выход можно  найти в применении системы контроллинга.

     Контроллинг – это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг – это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.[8, с. 143]

     Контроллинг основывается на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует  суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы  на переменные, прямо связанные с  количеством продукции, произведенной  в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т.е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

• производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
• расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
• расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

     Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы  и расходы на подготовку и организацию  производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

     Маржинальный  доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию  и подготовку производства.

     По  каждой компании и группе в целом  финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции  рассчитывается как разница между  выручкой от реализации продукции и  суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и  расходов на управление. Общая прибыль  компании определяется как сумма  прибыли от реализации продукции, прибыли  от прочей реализации и сальдо внереализационных  результатов. Такой подход позволил нам:

• эффективно управлять затратами;
• избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
• с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;
• оперативно контролировать постоянные расходы;
• управлять прибылью;
• сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
• снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
• оперативно принимать управленческие решения.

Глава 2. Составление  бюджета на примере  ООО «Европа-Азия»

2.1 Характеристика предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью "Европа-Азия" создано в целях осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество организует свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, ГК РФ, Федеральным законом РФ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом Общества с ограниченной ответственностью "Европа-Азия".

     Основными видами деятельности Общества являются:

• организация перевозок грузов;
• торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
• торговля автотранспортными средствами.

     Деятельность  Общества не ограничивается оговоренной  в Уставе. Виды деятельности, а также  сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными. Величина Уставного капитала Общества определяет минимальный размер имущества и составляет 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Общество в праве по решению участников увеличить или уменьшить уставный капитал. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, состоящее из одного участника. Любое предприятие, в том числе и ООО "Европа-Азия", можно охарактеризовать с помощью ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности, представленных в таблице 1, которые основываются на данных отчета о прибылях и убытках.

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Европа-Азия".

     На  основе данных таблицы 1 можно сделать  следующие выводы, касающиеся основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности ООО "Европа-Азия".

     Выручка от продажи товаров, полученная в 2010 году уменьшилась по сравнению с аналогичным показателем 2009 года на 16,92 %. В тоже время себестоимость проданных товаров в 2010 году ниже на 15,71 %, чем в 2009 году. Валовая выручка снизилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 24,1 %. Произошло уменьшение и управленческих расходов в 2010 году на 33,3 процентов в сравнении с 2009 годом.

     Но  следует отметить, что в 2010 году, несмотря на снижение показателей, указанных выше, предприятие сработало с прибылью, в то время как в 2009 году оно получило убыток. Прочие доходы составили в денежном выражении 221,42 тыс. рублей в 2010 году. Прочие расходы за 2010 год уменьшились на 7,5 % в сравнении с предыдущим периодом, в результате уменьшения товарных запасов.

     Показатель  прибыли до налогообложения в 2010 году составил в денежном выражении 146 тыс. рублей, то есть уровень рентабельности соответствовал 0,68 процентов, а в 2009 году предприятие было нерентабельно. Следовательно, налог на прибыль за 2010 год составил 82 тыс. рублей в денежном выражении. Чистая прибыль составила за 2010 год в денежном выражении 64 тыс. рублей, в то время как в 2009 году был убыток - 257 тыс. рублей.

     Несмотря  на сложившийся в 2009 году убыток от прямой хозяйственной деятельности предприятие имеет все возможности для функционирования на рынке.

2.2 Планирование деятельности предприятия

     Операционный  бюджет.

     Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

     Почти у всех компаний разработка бюджета  продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

• деятельность конкурентов,
• общее положение на конкретном рынке продаж,
• стабильность поставщиков и покупателей,
• результативность рекламы,
• политика ценообразования,
• рентабельность продукта.