Бюджетирование и контроль затрат

     Использование бюджетирования как качественного  инструмента современной системы  управления ООО "Европа-Азия" должно обеспечивать:

     1) повышение эффективности финансово-хозяйственной  деятельности (рост экономических  показателей) в первую очередь  за счет сокращения расходов;

     2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей  - прозрачности, управляемости, гибкости  и т.п.).

     Основной  проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца  просчитанного бюджета, а так  же на квартальную отчетность, что  означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр  прогнозов.

     В качестве подхода к совершенствованию  системы бюджетирования ООО "Европа-Азия" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

     1. Прогнозирование;

     2. Определение направления развития  ООО "Европа-Азия";

     3. Управление стоимостью компании;

     4. Контроль над финансовыми расходами.

     Прогнозы  выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая  получает данные из источников внутри и за пределами компании.

     Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных  сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности.

     Управление  стоимостью производится путем анализа  конкурентной среды (бенчмаркинга) в  данной области и лучших в своем  классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как  управление трудовыми и финансовыми  ресурсами. Это позволяет поставить  цели, исходя из сравнения с другими  организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год. В подобном случае ООО "Европа-Азия" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества.

     Наконец, контроль над расходом финансовых средств, который должен собираться один раз в месяц и расставлять приоритеты в динамике доходов.

     ООО "Европа-Азия" работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Европа-Азия", необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования:

     1. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

     3. Применять внешний бенчмаркинг  для определения целей по контролю  за стоимостью. Это позволит сосредоточиться  на реальных целях с учетом  возможностей продвижения в условиях  конкуренции. Кроме того применение  внешнего бенчмаркетинга позволяет  получить качественные услуги  по приемлемым ценам.

     4. Определить курс развития, используя  финансовые и нефинансовые показатели  результатов деятельности, поскольку  финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение  в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

     5. Провести явную связь между  основной нефинансовой деятельностью  и финансовой результативностью,  четко отслеживая изменения в  их соотношении. Не секрет, что  многие улучшенные показатели  выполнения финансового плана  обязаны урезанию отдельных статей  бюджета, сделанному без учета  реального влияния подобного  шага. Только осознавая, какие  возможности для развития дает  использование методов статистического  контроля, можно с полной уверенностью  судить о будущих достижениях.  Связав воедино производственный  план, план по развитию и финансовый  план, можно получить обоснованный  и совершенный бюджет. Добиться  этого ООО "Европа-Азия" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

     6. Разделить текущие расходы и  капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным  принципом работы финансистов,  но многие организации игнорируют, что они ежегодно должны проводить  у себя хотя бы небольшие  улучшения, для того чтобы просто  оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие  статьи расходов растворяются  в текущих издержках и могут  быть даже незаметны. К сожалению,  когда бюджет ограничен, эти  "необязательные" затраты легко  урезать. Бизнес может казаться  прибыльным, но на самом деле  его конкурентная сила постепенно  теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком  разграничении названных расходных  статей с целью их контроля  и мониторинга.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  для построения эффективной системы  бюджетирования в ООО "Европа-Азия" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

     Для начала бюджетный процесс на предприятии  необходимо как можно тщательнее изучить и создать такую систему  бюджетирования, которая будет полностью отвечать их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

     Совершенствование системы планирования заключается  в обеспечении сквозной связи  между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО  "Европа-Азия" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

     Кроме того, также требуется совершенствование  системы определения себестоимости  продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

     Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о  фактическом исполнении плановых бюджетных  показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности  управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона  отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

     Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать  отклонение "план-факт", факторный  анализ (изменение цены, объема), пояснения  возникших отклонений, перечень необходимых  управленческих воздействий и способов их реализации.

     Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

     выявление специфики деятельности компании и  разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей  особенности ее бизнеса;

     осуществление постоянных изменений (в том числе  преломление старых стереотипов  и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

     учитывая  относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется  постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания.

      Заключение

     Современная практика управления невозможна без  выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

     Использование системы управленческого учета  способствует совершенствованию всего  процесса управления организацией, создает  реальные возможности для его  оптимизации.

     Поскольку разработка бюджета организации  на предстоящий период является одной  из главных частей управленческого  учета, в нашем примере были рассмотрены основные структурные изменения в объеме товарооборота на предстоящий период, а именно сделана ставка на реализацию автотранспортных средств и деталей к ним, предусмотрен рост объемов товарооборота, валового дохода. Следует отметить, что прирост валового дохода предусмотрен не за счет роста наценки, а за счет роста объемов реализации товаров. На предстоящий период запланировано снижение уровня наценки в целях усиления конкурентоспособности предприятия на 1% от уровня прошлого периода. Однако увеличение денежных средств предприятия должно произойти не только за счет увеличения объемов реализации, но и за счет поступления средств от реализации товаров по просроченной дебиторской задолженности, в связи, с чем планируется погасить частично сумму по долгосрочным займам.

     Таким образом, система управленческого учета создается для управления конкретным предприятием и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами.

     Не  нужно насильственно, в обязательном порядке вводить управленческий учет во всех российских организациях. Но нельзя запрещать его введение. Кто считает управленческий учет полезным для внутрихозяйственного управления, пусть организует его, обеспечивает эффективное управление своей организацией.

     Если  обобщить понятие содержания управленческого  учета, то его можно свести к следующему:

     1. Прогнозирование, нормирование, планирование  и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости,  прогнозирование долгосрочных расходов  на капитальные вложения.

     2. Контроль и анализ расходов  по разным направлениям, отклонений  от норм и смет, динамики показателей.

     3. Планирование, учет и анализ доходов и результатов деятельности по направлениям и подразделениям.

     4. Формирование внутренней количественной  информации для использования  в оперативном управлении хозяйственной  деятельностью, контроле действий  и стимулировании персонала.

     Хорошо  организованный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности компании, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем.

     В заключение работы можно сказать, что  использование бюджетирования необходимо организациям. Его практическая польза заключается в том, что бюджетирование обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней (организационная структура, ресурсы, потенциал) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов организации и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

     Список  используемой литературы

1. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость  компании: аспекты планирования. - М.: Омега-Л, 2005.
2. Апчерч А. Управленческий учет: принцип и практика. – М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для вузов. 2-е изд. доп. и пер. – Омега-Л Высшая школа, 2002.
4. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
5. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с анг. – М.: Юнити-Дана, 2003.
6. Дугельный А. П. Бюджетное управление предприятием. - [2-е изд.]. - М.: Дело, 2007.
7. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета. - М.: Экономистъ, 2006.
8. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.
9. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования". - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.
10. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2004.
11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008.
12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2007.
13. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие. - М.: БДЦ-пресс, 2006.
14. Николаев С. А. Управленческий учет / Учебное пособие. – М.: «ИПБ-БИНФА», 2002.
15. Палий В.Ф., Вандер Р. Вил. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997.
16. Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). М.: ИНФРА-М, 2006.
17. Рахман Э., Шеремет А. Д. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1996.
18. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2002. – 352 с.
19. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.
20. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).
21. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект. Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2002.
22. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.