Японская концепция четырех условий качества

      Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2.Элементы стратегии всеобщего менеджмента качества

      Акцент  на потребителя

      Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем:

• процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;
• процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;
• желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);
• процессы различны в различных культурах и у разных наций;
• потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с использованием статистического анализа;
• лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

      Новая парадигма изменяет представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания. Ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя: «босс всегда прав». Теперь значимость его работы оценивается потребителем: «Потребитель всегда прав». Новая парадигма, исповедуемая Всеобщим менеджментом качества, изменяет и саму систему достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

      Работники сферы разработки, производства и  доставки продукта, в соответствии с новой парадигмой рассматриваемые как персонал поддержки удовлетворения требований потребителя, должны включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости.

      Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организовать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потребителей компании, так и работников своей фирмы, которые для него являются тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой парадигмы меняется по сравнению с существовавшей ранее.

      Удовлетворение  потребителя в условиях рынка  является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

      Низкий  уровень внутреннего качества подразумевает  различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным производством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего его ценности, ожидаемой потребителем (продукта с высоким внешним качеством). Усилия, направленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, связаны со значительным удлинением lead time (период освоения новой продукции; время выполнения), а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал.

      Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, как подчеркивает TQM, в первую очередь включить в процесс и внешнего, и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик – потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта. Определение нужд потребителя является первым шагом включения потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения его нужд необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя – основа оценки качества продукта.

      Расхождения в оценке качества потребителем и  производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их понимании, вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потребитель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя.

      Чтобы исключить эти разрывы во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью. Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.

      В соответствии с новой парадигмой внешние потребители компании – это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:

• ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;
• подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

      К внутренним потребителям относятся  все, кто воздействует на конечный продукт  компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании. Их можно разделить на три основные группы:

• внутренние пользователи внутреннего процесса;
• служащие компании;
• пользователи результатов бизнеса компании.

      Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические обследования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать программу улучшения для их удовлетворения.

      В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя, работающего в соответствии с TQM, и является его первостепенной задачей.

 

      Акцент  на процесс

      TQM рассматривает процесс как любую организованную деятельность, предназначенную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

      Фокусировка внимания на процесс означает, что  главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

      Влияние на процесс, а не на его результаты – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это можно сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобразования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации ( ), то в случае несоответствия с помощью обратной связи можно скорректировать ход выполнения операции ( ), как это показано на рис. 2.1³. Когда такой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Рисунок 2.1 Система контроля

      Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок; чтобы не допускать их, необходимо воздействовать на сам процесс с помощью корректирующей обратной связи, базирующейся на результатах измерений.

      Результаты  конкретного измерения безусловно влияют на обратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений (сгруппированные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного результата.

      Полученный  в итоге контроля статистический материал может дать вполне достаточную  информацию о том, насколько процесс  хорошо работает и как его можно  улучшить, а значит, управлять его  качеством.

      Управление  качеством интегрированных процессов  можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как «трилогия Джурана».

      Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов:

1. Использование выхода процесса.
2. Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).
3. Спецификации поставщиков и входа.
4. Критерии эффективности процесса (затраты и время).
5. Разработка процесса: последовательность операций, персонал, оборудование и рабочие процедуры.
6. Разработка системы контроля:
• индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;
• индикаторы эффективности;
• цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).
7. Запуск и контроль.

      Таким образом, при разработке системы  контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. указывать владельцев процесса.

      Процесс контроля качества, являясь базой  управления процессом, включает:

1. Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.
2. Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.
3. Самоконтроль, выполняемый операторами процесса (владельцами процесса, указанными в результате его идентификации), которые должны:
• знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, на какой его операции они работают;
• иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации;
• знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации;
• уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позволяющее оператору принимать самостоятельное решение.

      Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей.