Японская концепция четырех условий качества

      базовые концепции организации в достижении цели улучшения качества:

• эта деятельность обусловлена спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что снижает общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников;
• планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов, – стратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Она учитывается при присуждении премий за качество. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва.

      Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)

      Чтобы стратегия качества была успешной, и внутренний, и внешний потребители должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

      Система улучшения Кайзен, используя меньшие  инвестиции, чем система Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтеребованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

      Как уже подчеркивалось, успех стратегии  качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). В этом вопросе огромное значение имеют лидерство и координация действий. Однако улучшение качества по системе Кайзен может быть постоянным только в том случае, если руководство компании предоставит возможность и будет стимулировать участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто, использовав нетривиальные пути, достиг хороших результатов, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

      Устранение  функциональных барьеров в служебной  иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными, должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных, наличие которого считается необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM. При этом создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

      В то же время положительными моментами  коллективной работы для сотрудника компании оказываются:

• появление профессиональной гордости;
• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;
• возникновение чувства причастности к работе всей компании;
• осознание того, что качество собственного труда напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

      Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;
• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;
• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими их деятельности;
• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
• поощрение улучшения результатов работы.

      Лишь  при выполнении всех перечисленных  требований можно ожидать успешного  выполнения программ улучшения качества.

      Вовлечение  всех поставщиков в работу по улучшению  качества выступает также обязательным условием успешной работы компании. Сегодня наблюдается тенденция к уменьшению числа поставщиков даже в том случае, если это не позволяет минимизировать стоимость поставляемых материалов.

      Основная  задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, – это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.

      Участие каждого в процессе улучшения  качества определяется его возможностями  влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В связи с этим вводится так называемая политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными обязанностями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

      Требование  TQM о вовлеченности в процессы удовлетворения запросов пользователей всех сотрудников компании приводит к объединению вертикальной и горизонтальной схем. Так, в условиях TQM вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх. Горизонтальная же схема трансформируется в другую, учитывающую вертикальные связи, включая и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).

      Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива, причем руководитель получает возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне.

      Таким образом, высшее руководство разрабатывает  цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, цели и ресурсы которого также конкретизируются, а затем происходит переход на еще более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.

      Безусловно, для установления коллективного  достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса требуется  определенное время, но когда это  достигнуто, можно считать выполненным основное требование TQM – вовлеченность в процесс улучшения всех.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3.Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукта

      Качество  продукта, т.е. насколько его параметры  будут соответствовать ожиданиям потребителя, зависит от качества выполнения предыдущих этапов его жизненного цикла (рис. 2.2)⁴. И чем раньше будут скорректированы закладываемые в продукт параметры качества, тем меньше времени и средств потребуется для получения конечного продукта с заданными параметрами качества.

 

Рисунок 2.2 Петля  качества

      Как показывает практика, затраты на корректировку  при переходе от одного этапа жизненного цикла к последующему изменяются на порядок. Это изменение затрат получило название «правило 10-кратных затрат». Вот почему японские специалисты говорят: «Нужно не исправлять брак, а не делать брака. Это значительно дешевле, а значит, выгоднее».

      К основным составляющим качества, на которые  производитель должен обращать особое внимание, относятся:

• определение потребностей рынка (качество выбора своего потребителя);
• качество проектирования;
• качество процесса производства;
• соответствие качества конечной продукции проекту;
• качество послепродажного обслуживания.

      Средства, вложенные в обеспечение перечисленных составляющих, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью без последующей ее корректировки или с незначительной, но оперативно производимой, рассматривается Всеобщим менеджментом качества как один из видов инвестиций. Подобные инвестиции, по единодушному мнению всех производителей, работающих в соответствии с требованиями TQM, в настоящее время наиболее выгодны.

      Объектом  качества в этих условиях могут быть:

• деятельность или процесс;
• продукция;
• организация, система или отдельное лицо;
• любая комбинация из них.

      Качество  планирования оценивается прежде всего  максимизацией ценности продукта для потребителя/пользователя, т.е. полнотой учёта ожиданий потребителя/пользователя в создаваемом продукте, и зависит, в свою очередь, от качества поступающей информации (ее достоверности) о состоянии потребительского рынка и перспектив его развития. Исследование рынка и анализ конкурентов являются важными инструментами в этом случае.

      Качество  разработок будет тем выше, чем меньше корректировок они будут претерпевать в результате последующего сравнения ценностей реального продукта и ожиданий потребителя.

      В результате проектирования должен быть создан не только проект продукта с ожидаемой ценностью, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация для процесса его производства.

      разработанная документация на процессы должна включать не только технологическую цепочку производства, но и отношения с внутренним поставщиком, зависящие от детальной спецификации всех необходимых поставляемых им внутреннему потребителю комплектующих изделий. Так, если выяснилось, что плохо закручена гайка, то виноват не тот, кто ее закручивал, а разработчик технологического процесса (и, в частности, этой операции), который не предусмотрел, например, поджимающую пружину для страховки выполнения этой операции. Именно в этом заключается новый подход к поставщику и потребителю внутри предприятия, лежащий в основе TQM.

      Непосредственное  овеществление запланированных показателей качества происходит на этапе производства. Процессу производства как одному из важнейших объектов качества, обеспечивающему в конечном итоге максимизацию ценности и минимизацию затрат, Всеобщий менеджмент качества уделяет особое внимание. Качество процесса характеризуется его результативностью, эффективностью и гибкостью.

      Результативность  процесса отражает степень соответствия готовой продукции проекту. Бездефектность готовой продукции означает высокую результативность производства; соответствие ее ценности ожиданиям потребителя – высокую результативность всей компании в целом.

      Результативность  характеризуется: качеством продукта, пунктуальностью исполнения, временем исполнения заказа (lead time), т.е. временем, затрачиваемым на выполнение заказа потребителя, от момента его получения до момента поставки готового продукта. Эффективность процесса показывает, как хорошо используются выделенные ресурсы. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным, т.е. . Как правило, эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому иногда ее приравнивают к производительности процесса, т.е. к человеко-часам, потраченным на производство единицы продукта. С другой стороны, эффективность процесса – это максимальное использование ресурсов. Так, если имеются в производстве установки, которые работают не 10 часов в день, как предусмотрено их документацией, а 8, то эффективность их использования составляет 80%.