Антикризисное управление персоналом организации

   Следующий вопрос, который беспокоит многих работодателей, звучит так:

   « Как же повысить мотивацию менеджеров по продажам? Существенно поднимать им всем зарплату или проценты в условиях кризиса стало невозможно, а какие еще есть варианты?»

     Существует сильнодействующий мотивирующий фактор – статусный рост.

   Особенно  хорошо он работает в коллективах, состоящих из молодых сотрудников. Нужно разбить группу менеджеров на подгруппы, например, по клиентскому принципу: группа по привлечению новых клиентов, по работе с постоянными клиентами, по работе с VIP-клиентами. Тем, кто будет иметь дело с VIPами и новыми клиентами дать немного большие, но тоже разные проценты от продаж.

   Переход из одной группы в другую должен быть открытым, но решение о переводе менеджера должно приниматься на основании результатов его работы. Другими словами, право работать с VIPами надо заслужить. Вероятнее  всего такая система даст неплохие результаты.

   Основной  совет – не стоит спешить увольнять. Сначала надо постараться разъяснить коллективу сложившуюся ситуацию. Нужно убедить сотрудников, что это не чья–то прихоть , что перемены жизненно необходимы, что в прежнем состоянии компания просто не сможет существовать. 
Если же словом побороть сопротивление изменениям не удастся, тогда надо действительно принимать решительные меры и расставаться с теми, кто считает, что надо оставить все как есть.

     Во время кризиса может сложиться  такая ситуация: небольшая, но стабильная компания. В последнее время, конечно, пришлось отказаться от части бонусов, сокращать часть сотрудников. Что же ещё можно сделать для того, чтобы удержаться на рынке?

   В подобной ситуации для тех, кто намерен руководить изменениями, а не намерен оставлять проблему без решения – необходимо иметь продуманный план действий. Например, организация решила изменить свою численность и сокращает персонал. Принцип «чем больше – тем лучше» в этом случае не подходит. С кем тогда работать, когда кризис закончится? И справятся ли с возросшей нагрузкой те, кто все-таки останется в компании? Не повлияет ли сокращение на качество продукта компании? Все эти и многие другие вопросы необходимо продумать, прежде чем подписывать приказ о сокращении. 

   Еще один немаловажный аспект, позволяющий  руководить изменениями – сосредоточенность  на основном бизнесе компании. Естественно, если именно он позволяет получать прибыль. Скорее всего, придется на время  отказаться от каких-то новых проектов, пока что не приносящих ощутимого  дохода. 
Сотрудники должны получить совершенно четкие указания по поводу своей деятельности. Планы, которые перед ними ставит компания, должны быть реальными, показатели, которых им предстоит достичь – просчитанными. 
Слаженность всех действий, скорее всего, позволит добиться успеха и пережить кризис.

   Как же сообщать людям о том, что они попали под сокращение? Не хочется, чтобы был конфликт, чтобы они уходили и считали компанию своим врагом. Потом будет трудно изменить к лучшему испорченную репутацию.

   Самый лучший вариант, в этой ситуации –  доступно объяснить, что компания вынуждена  пойти на такой шаг в связи  с трудным финансовым положением. Если сокращаемые сотрудники не из числа тех, с кем фирма и  прежде хотела расстаться – можно  посоветовать увольняемым вновь  обратиться в компанию тогда, когда  ситуация стабилизируется. Этих специалистов в компании знают, поэтому примут обратно.

   В случае, когда в компании очень нервозная обстановка из-за того, что пришлось срезать премии. В результате зарплата стала меньше. Общая нервозность мешает работе.

   Нервозность, скорее всего, возникает из-за подозрений, что кто-то работает меньше, а получает – больше. Поэтому необходимо следить  за тем, чтобы функции разных сотрудников  не дублировали друг друга, чтобы  выполняющие одну и ту же работу специалисты получали равное вознаграждение. Надеяться на то, что информация о том, кто, сколько получает, останется тайной не стоит – так или иначе эти сведения просачиваются и становятся достоянием общественности. 
В то же время два сотрудника, чьи обязанности сильно различаются по объему, не должны получать одинаковое вознаграждение. Иначе это тоже может стать поводом для конфликта.

2. Действия  управленческого  персонала в период кризиса

      Если предприятие не смогло  совершенствовать свою деятельность  — не был найден новый товар  и подготовлен к выводу на  рынок, старый товар в соответствии  с циклом жизни или из-за  конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию  спада. Достигнутые рубежи невозможно  удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать  организационную структуру, сокращая  затраты до минимума. Часто ситуация  кризиса сопровождается и неплатежеспособностью,  что приводит к банкротству.

      В подобной ситуации управленческий  персонал предприятия должен  провести серьезный анализ и  принять решение о возможных  вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов: 

   - продажа предприятия — полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

   -  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

   - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств — перестройка  производства без смены руководителя.

     И во втором и в третьем  случаях остается задача нормализации  деятельности, а для этого необходимо  провести анализ финансового  состояния, найти пути реорганизации,  разработать антикризисную маркетинговую,  инвестиционную и организационно-производственную  стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

     Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.[2]

     При разработке антикризисной  программы работы с персоналом  организации важно ситуацию кризиса  воспринимать несколько шире, чем  просто кризис в ситуации спада  производства и потери заказчика. 

     Если под кризисной ситуацией  понимать такое состояние организации,  при котором она не способна  жить дальше, не претерпевая некоторых  внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.[1]

     Стадия спада требует работы  по сокращению персонала, оценке  кадрового потенциала, разработке  кадровой программы реструктуризации.

   Конструктивное  взаимодействие сотрудников предприятия  по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего

   В антикризисном управлении особое значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру. От него, в частности требуется:

а) наличие  глубоких знаний в области управления предприятием; 

б) способность  принимать обоснованные и компетентные решения на 
основе согласования с нижестоящими руководителями и 
работниками, также в сфере распределение и оценка результатов 
участия каждого в их исполнении; 
 
в) владение не только навыками администрирования, но и 
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, 
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы 
в наиболее выгодные сферы применения; 
 
г) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той 
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и 
характеру своей деятельности. 

   Успех его деятельности зависит от решения  взаимосвязанных проблем, обусловленных  его отношениями с трудовым коллективом  кризисного предприятия: 
- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению; 
- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы. 

   Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое  значение имеет демонстрация руководителем  своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации  коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы  сделать это с наименьшими  потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.  

   Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации  на основе создания высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения  их высокого статуса в структуре предприятия. 
Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

     Во время кризиса, зачастую,  компания меняет свой привычный уклад работы и деятельности: сокращая численность штата, отказывается от дополнительных услуг для своих работников (предоставление доставки для работников, бесплатное питание и пр.), а, возможно, и меняет место своего расположения на более экономные районы и т.д. Но в подобной ситуации не избежать противостояния коллектива, который уже привык к установившемуся порядку их деятельности.  Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними.  Управление организации пытается изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников.  Иногда, кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.

   Любое действие человека предваряется формированием  мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует  два раза — один мысленно (даже, если не осознает этого), второй — реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен «Акцептор  действия», в западной психологии он чаще встречается как модель «See — Do — Get». Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели. Действуя сходным образом в похожих ситуациях и добиваясь успеха, человек закрепляет образы действия в виде стереотипов поведения. Поведенческие образы являются устойчивым формированием и, как правило, меняются довольно трудно.

   Достаточно  часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это  происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов  поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней  цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые  навыки и умения достижения цели в  новых условиях.