Стратегическое планирование в управлении

     Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

     1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

     2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная  теория сводится к определенной  философии или идеологии ведения  бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во многом зависит от личных  качеств конкретного менеджера,  а в целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. 

     3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием.  Это объясняется более жесткими  требованиями к стратегическому  плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения  как внутри организации, так  и во внешней среде. 

     4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,  осуществляющих безальтернативную  хозяйственную деятельность.

     5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое  планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание  на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование — не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.   

   1.8  Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

      Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

      Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:  ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание  этих стратегий. Ограниченного роста  придерживаются большинство  организации  в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений  фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию  сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Для  многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);
• отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

      К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

      Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь  четкую,  разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего.  Приверженность какому - либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  “снизу вверх”,  “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

      Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

     Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия. 

     1.8.1 Стратегия роста

     Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

     Стадия  планирования. Компания находится в  состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий  и внутренних возможностей.

     Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого  этапа возникают и ликвидируется  узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

     Стадии  проникновения.

     Ускоренный  рост.

     Переходная  стадия.

     Начальная стратегия

     Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную  эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с  большими затратами и отсутствием  доходности. Однако одной из целей  начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к  следующей стратегии. 

     1.8.2 Стратегия проникновения

     Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

     После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии. 
 

     1.8.3 Стратегия ускоренного роста

     Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного  роста начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более раннее их выявление и попытки  разрешения. Если решить возникшие  проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в  рамках данной стратегии начинает плавный  переход к реализации следующей  стратегии. 

     1.8.4 Стратегия переходного периода

     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности предприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

     начало  предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

     Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность. 

     1.8.5 Стратегия стабилизации и выживания

     В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

     Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

     экономия  с чётким намерением быстрого оживления;

     сдвиги  в продолжительном спаде с  меньшими надеждами на быстрое оживление;

     стабилизация, когда необходимы долговременные программы  для достижения сбалансированного  состояния предприятия на рынке.

     Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

     Для разработки стратегического  плана рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемая СКСР) Кунгурского ЛПУ МГ – филиала ООО «Пермтрансгаз».

     Служба  капитального строительства и ремонта  является функциональной структурной единицей ЛПУ МГ.

     Предметом деятельности СКСР является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству, ремонту, техперевооружению и реконструкции в границах ЛПУ МГ.

В своей  деятельности СКСР руководствуется  действующим законодательством  по капстроительству, правилами о договорах подряда на капстроительство, поставки ТМЦ другими нормативными актами в области строительства.