Управление персоналом в условиях кризиса

     Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы  повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать  к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в  этих условиях лежит в плоскости  “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

     Нередко эта ситуация совершенно справедливо  рассматривается как кризисная  в узком смысле. Персонал организации  уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности  влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации  преобладает “технократическая  ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей  борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне  отторгает любую ориентированность  “на клиента”, любое изменение  собственного поведения воспринимается как отступничество.

     По  отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить  манипуляцию, т. е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с “агрессивным”  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

     Самый простой выход из кризиса для  такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами  для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное  введение конкурентных отношений между  исполнителями в качестве организационной  нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

     Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

     Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия  сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

     Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен  вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему  будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет  способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и  он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

     Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

     Может возникнуть вопрос, почему организация  оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может  быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и  микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное  отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у  него специальных узких знаний, сколько  к его умению сформулировать образ  будущего и приемлемые для персонала  цели и ценности. Работники хотят  видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

     1.3 Принципы, задачи  и методы управления  человеческим потенциалом  кризисного предприятия

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а  также в случае необходимости  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Одной из основных предпосылок  к конкурентоспособности предприятия  в условиях трансформирующейся экономики  являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

     Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать  результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью  является элементом общей стратегии  предприятия и необходим для  того, чтобы упорядочить процедуру  выполнения производственных функций  каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического  управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического  плана предприятия. Иными словами  система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях  иерархии производства.

     Соответствие  стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия  — важнейший аспект менеджмента  персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной  программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала  и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию  управления производством и место  в ней персонала можно представить  следующим образом:

     S=<Tm,Rn,Pk>,

где Tm - стратегия управления технологией производства; 
Rn - стратегия использования ресурсов; 
Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

     Принципы  управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих  положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.

     Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную  реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции  является одним из эффективных путей  выхода из кризиса. Совершенствование  управления персоналом также следует  отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности  управленческое звено, является одним  из источников новшеств. Каждое инновационное  мероприятие следует рассматривать  в аспекте его соответствия качественному  уровню подготовленности персонала. Поэтому  управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить  в виде инновационных компонент :

     Rиннов=<Rm,Rn>,

     где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

     Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

             Управление производительностью  труда R персонала эффективно  через воздействие на множество  факторов r_ij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис.1.).

     Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента  персонала предприятия.

     Представленная  структура предметной области имеет  следующие обозначения: ГОРМ - группа однородных рабочих мест; q₁ - формальные требования; q₂ - квалификация; q₃ - сложность работы; q₄ - признаки рабочего места; q₅ - стимулы и льготы; q₆ - ролевая позиция в инновационном процессе; ПКГ - профессионально-квалификационная группа; p₁ - формальные показатели персонала; p₂ - квалификационный потенциал; p₃ - интеллектуальный потенциал; p₄ - физические и психологические характеристики; p₅ - интересы, цели.

       В соответствии с принятой  моделью (рис.1) управление производительностью  труда R представляется множеством  воздействия по отдельным факторам r_ij (т.е. R={r_ij}):

r_1j - структурные (величина группы, членство, коммуникации); 
r_2j - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений); 
r_3j - мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды); 
r_4j - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи); 
r_5j - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами); 
r_6j - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

     Динамика  положительного роста качественного  уровня факторов r_ij влечет за собой максимизацию производительности труда R.

     Модель  менеджмента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления  соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (p_j) требованиям групп однородных рабочих мест (q_i) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q₁,...,q₆) и характеристик структурных единиц персонала (p₁,...,p₅) позволяет выявить степень их согласованности.

     Управление  соответствием характеристик p_j требованиям q_i осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы r_ij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие p_j — q_i) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

     При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала p_j предъявляемым требованиям q_i целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач :

Z_1n — задачи анализа потребности в кадрах; 
Z_2m — задачи определение требований к персоналу; 
Z_3k — задачи определение основных источников поступления кандидатов; 
Z_4h — задачи разработки и выбора методик набора кадров; 
Z_5g — задачи введения в должность (врабатываемости).

     На  рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка  труда предприятия.

     Рис.2. Модель изменения  состава и качества ПКГ

     В процессе функционирования задачи порождают  информационные объекты U_j, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков

U_j модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):

U₁ - потребности внутреннего рынка труда предприятия; 
U₂ - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда; 
U₃ - потребности в персонале; 
U₄ - требования внутреннего рынка труда; 
U₅ - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления; 
U₆ - характеристики источников поступления персонала; 
U₇ - характеристики требуемых кадров; 
U₈ - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии; 
U₉ - результаты врабатываемости кадров; 
U₁₀ - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.