Управление предприятием в условиях кризиса

     При кризисе господствует нехватка времени  и решений. Оценка ограниченного  времени для принятия решений  зависит от состояния кризиса  и определяет этим нехватку времени  или срочность решения проблем. 
 
 
 

2. Особенности управления предприятием в условиях кризиса

     При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с  одной стороны, оказывать влияние  на развитие автономных процессов и  охватывает, с другой стороны, специфическую  проблематику руководства: необходимость  его высокого качества и наличие  только двух вариантов конечного  результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

     Снижение  прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия  – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и  акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это  означает, что акционерный капитал  исчезает, значит наступает полное банкротство.

     Таким образом, процесс, первым признаком  которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие  к банкротству.

     Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует  рассматривать как следствие  проявления ряда факторов.

     Банкротство предприятия и является результатом  одновременного совместного негативного  действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может  быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны  внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.

     Наиболее  сильным внешним фактором банкротства  являются так называемые технологические  разрывы – крупные научно –  технические сдвиги, при которых  по оценкам специалистов в семи случаях  из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

     Не  менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия  и являющиеся результатом его  деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

     - конкурентная среда и позиция  предприятия;

     - принципы деятельности;

     - ресурсы и их использование;

     - применяемые маркетинговые стратегии  и политики;

     - качество и уровень финансового  менеджмента.

     Другим  важным фактором возможной неудачи  предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы  в экономической литературе и  известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования  рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной  и производственной структур, продажа  и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями  зачастую связывают и повышение  конкурентоспособности продукции  предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.

     В литературных источниках последних  лет отмечается, что весьма эффективным  является участие предприятия в  рациональном разделении труда, в частности  субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным  изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и  отрабатывать новые технологии, реагировать  на изменения требований рынка.

     Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности ( и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.

     К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие  темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся  предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для  конечного потребителя цены стимулируют  не расширение производства, а его  сокращение. Высокие цены, назначаемые  предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности  товаров и снижению потребительского спроса.

     Последствия негативного воздействия тех  или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие  меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового  состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной  деятельности. Они являются поводом  к тщательному исследованию финансового  состояния как со стороны руководителей  и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может  служить официальная бухгалтерская  отчетность, особенно если ее сопоставить  с данными за несколько отчетных периодов.

     Кризис  в России, безусловно, существует, его  симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика  столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние  месяцы. В промышленности значительно  выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало  происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного  процесса. Трагизм ситуации заключается  в том, что, имея внутренние ресурсы  и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли  на качественно новый уровень  организации производства и управления. Новый перспективный проект под  руководством команды талантливых  профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного  процесса неэффективна и технологическое  обеспечение не соответствует современным  требованиям. Именно такую историю  мы наблюдали и продолжаем наблюдать  на российском рынке. Инфраструктура и  средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.  

3. Понятие антикризисного управления

     Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и  своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности  механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые  решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

     В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них  важно своевременное распознавание  кризисной ситуации, определение  причин, симптомов и факторов кризиса.

     Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению  причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для  предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном  цикле, экономическая сторона кризиса  и, следовательно, необходимость диагностики  выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные  процессом развития и роста, возрастом  и размерами организации.

     Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния  требуют экстренных мер по изысканию  средств для их осуществления. В  случае непринятия таких оперативных  мер наступает кризис ликвидности  и банкротство (результат регрессии  четвертой стадии). Особенность диагностики  на этой стадии заключается в расчете  диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень  риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис .1) 

     Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов 

     Для высшего руководства и собственников  предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических  и превентивных исследований различных  сторон деятельности предприятия, менеджеры  и собственники имеют возможность  приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим  предприятием.

     В антикризисном управлении видное место  должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные  альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

     Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным  толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной  классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные  модели антикризисного управления как  вида менеджмента. Отсутствие таких  моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о  радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального  объекта антикризисного управления.

     Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом  анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику  с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим  объектам и субъектам хозяйственной  деятельности и другое дело – применять  это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или  прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и  превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно  неотделимы от индивидуальной фирмы  или предприятия.

     Ситуация  теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов  отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно  оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и  классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых  объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших .

     Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую  ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.