Управлінських рішень

М’який  стиль відповідає стратегії пристосованості, і передбачає, те що для вас є  налагодження добрих відносин із опонентом  важливіше за відстоювання власних  інтересів в конфлікті. Ви проявляєте поступливість, йдете на зустріч опонентові, а тому результат може бути представлений у вигляді формули: „програш – виграш”. Такий стиль переговорів є доцільним за декількох умов, а саме: коли добрі відносини із вашим опонентом є дуже важливими, коли ви розумієте, що ви не праві, коли у вас мало шансів перемогти в конфлікті. Сутність переговорів в м’якому стилі не в тому, щоб іти на зустріч опоненту і робити йому будь-які поступки, а в тому, щоб зняти напруження у відносинах. Якщо конфлікт відбувається із близькою для вас людиною то доцільно використати тактику самокритики (можна використати критику свої недоліків і розповісти про роботу над їх подоланням). Цей стиль передбачає такий прийом як „поглинання стріл” (ви повинні дати можливість опонентові виговоритися і подавляти в собі бажання відомстити такою ж стрілою, як результат агресивність вашого опонента пропаде і стане можливо в спокійній обстановці врегулювати конфлікт). Доцільно також використовувати методику залагоджування інциденту, що складається із таких чотирьох кроків: перший – опис (бажаючи зняти напругу ви починаєте розмову з вашим опонентом із простого опису того, що виникнуло, спокійно і дуже об’єктивно, без емоцій і оцінок); другий крок – висловлювання свого відношення (закінчивши описувати інцидент висловіть опонентові своє відношення до нього, які думки і почуття викликала у вас поведінка партнера); третій – пропозиція (запропонуйте вашому партнерові інший, більш приємлемий варіант поведінки, який може виправити наслідки інциденту); четвертий – винагорода (Яно і чітко вкажіть, що виграє опонент від прийняття вашої пропозиції і що хорошого ви для нього зробите). Для того, щоб зробити критичне зауваження в м’якому стилі необхідно дотримуватися відповідної схеми, що передбачає такі кроки: 1) почати із похвали; 2) описати суть помилки; 3) вияснити причини помилки і пояснити, що конкретно потрібно зробити, щоб вона більше не повторялася.      Торговий стиль відповідає стратегії компромісу. Принцип цього стилю можна описати наступним чином: „ви зробите для нас це, а ми зробимо наступне”, тобто відбувається обмін поступками, в результаті ви в чомусь програєте, для того, щоб в чомусь виграти. Цей стиль має в собі ознаки жорсткого та м’якого стилю, але в цілому він суттєво відрізняється від них. Жорсткий стиль заставляє опонента виконати те, що від нього вимагається, а торговий стиль передбачає добитися від опонента добровільної згоди на ті ж умови. На відміну від м’якого стилю, торговий націлений не на налагоджування добросусідський відносин з опонентом а на досягнення своєї вигоди. В торговому стилі зазвичай ведуться переговори в області ринкових відносин, такий торг має назву позиційний торг. Тобто, коли мова йде про ціну певного товару кожна сторона хоче укласти угоду з максимальною вигодою для себе, кожний відстоює свою позицію, прагне збити опонента з його позиції. Можна виділити певну схему позиційного торгу зі сторони покупця: існує певна точка відмови, при перевищенні якої ви відмовитися від товару; точка бажаного результату, найбільш оптимальна та дешева для вас ціна; інтервал ваших можливостей – проміжок між точкою відмови і точкою бажаного результату; зі сторони продавця: точка бажаного результату, найбільш вигідна ціна продажу, точка відмови – найнижча ціна, яка для нього є невигідною і також інтервал його можливостей. Перспективи укладення угоди між вами і продавцем залежить від того чи є у вас з продавцем зона компромісу – тобто спільна зона, яка знаходиться всередині як вашого так і його інтервалу можливостей. Іншими словами позиційний торг зводиться до пошуку точки згоди – ціну з якою охоче чи не дуже охоче погодиться покупець і продавець. Кожна жінка роблячи покупки на ринку так чи інакше зарання планує що її необхідно купити і по якій ціні – це також приклад повсякденного позиційного торгу. Позиційний торг в серйозних комерційних справах доцільно планувати. При цьому слід по-перше: чітко визначити свої потреби, заради яких ви йдете на переговори (якість товару, строк оплати, об’єм закупки); по-друге: слід вивчити спочатку ситуацію на фоні якої вони будуть відбуватися (знайомство із ринковою кон’юнктурою); по-третє: доцільно зібрати по більше інформації про другу сторну.

До специфічних  прийомів позиційного торгу відносять  маневри, які пов’язані з вибором  форм подачі і дозування інформації. До них відносять: укриття і відкриття  інформації (як правило учасники позиційного  торгу не оголошують один одному точки  відмови, і це є досить розумним так  як опонент знаючи інтервал ваших  можливостей буде завжди прагнути „притиснути” вас до його границі, не боячись, що ви відмовитись від переговорів; проте інколи, якщо ви зацікавлені  в успіху торгу і відчуваєте, що ваш опонент розраховує отримати від вас поступки, які виходять за межі ваших можливостей, то доцільно відкрити йому ваш істинний стан речей  і зразу сказати про вашу точку  відмови); розвідка (пробні ходи у вигляді  натяків, різноманітних зауважень  з метою оцінювання реакції опонента і виділення слабого місця  в його позиції); гра проміжними пропозиціями (наприклад: одна японська фірма вела переговори із російською про закупку  риби. Японці на переговорах наполягали на великому об’ємі закупок, запевняючи, що якість риби їх не цікавить, тому що вона піде на виготовлення добрив. В  результаті було досягнуто угоди, згідно якої російська сторона зобов’язувалася поставити велику партію дешевої низькоякісної риби. Угоди виявилася дуже вигідною для росіян, але вона була ще більш вигідною для японців, яку насправді зовсім не цікавила риба, а дубові бочки в яких вона поставлялася); імітація м’якого стилю (в ході торгу ваш опонент може вдавати поступливість, добросердечність, тоді коли насправді за цим стоїть досить жорсткий намір отримати від вас великі поступки, він лише імітує доброту, з допомогою чого хоче приспати вашу увагу).

Співробітницький  стиль відповідає стратегії співробітництва. При такому їх веденні ви ставите  своєю метою в максимальній степені  задовольнити як свої власні інтереси так і інтереси свого опонента. Оскільки ви проявляєте турботу про  інтереси опонента то можна надіятися  що він підтримає ваші зусилля  і ви разом приймете взаємовигідне  рішення. Результат на який ви розраховуєте – „виграш – виграш”. Співробітничати  це означає діяти разом, приймати участь в спільній справі. Якщо в  ситуації конфлікту вдається провести переговори в співробітницькому  стилі, то це означає, що сторони спроможні  дійти до консенсусу. Досить важкою є задача провести переговори в стилі  співробітництва, вона значно полегшується, якщо будують переговори у цьому  стилі обидві сторони, і дещо важче, коли на таку роботу налаштована лише одна сторона. Проте, як у першому  так і в другому випадку  доцільно використовувати метод  принципових переговорів, яку розробили  гарвардські вчені під керівництвом Фішера і Юрі. Цей метод полягає  в тому, щоб прагнути віднайти взаємну  вигоду там, де тільки можна, а там  де ваші інтереси не співпадають, слід наполягати на такому результаті, який би був заснований на певних справедливих нормах, незалежно від волі кожної сторони. Метод принципових переговорів  означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м’який підхід до відносин між учасниками переговорів. Він не передбачає використання певних трюків. Він дає вам можливість бути справедливим, одночасно охороняє від тих, хто міг би використати  вашу чесність. Розглянемо основні правила принципових переговорів. При таких переговорах центральне місце займають такі поняття: люди, інтереси, варіанти, критерії. Перше правило: (Люди) відділіть людину від проблеми – обговорюйте проблеми а не один одного. (в умовах конфлікту виникає тенденція переносити незадоволеність позицією опонента на особистість самого опонента. Створюється ілюзія „поганої людини”, внаслідок цього в ході переговорів часто переходять на особистості, замість того щоб обговорювати проблеми, починають обговорювати особисті якості один одного, обмінюються докорами, звинуваченнями). Щоб з вами такого не сталося слід бути твердими, говорячи про проблеми, але м’якими з людьми. Якщо ваш опонент звинувачує вас, не слід вдаватися з ним в полеміку про його і ваші особисті якості, а повернути дискусію до суті справи. Друге правило: (Інтереси) зосередьтесь на інтересах, а не на позиціях. Для того, щоб зрозуміти смисл цього правила доцільно з’ясувати поняття інтереси і позиції. Позиції – це ті вимоги чи бажання, які заявили конфліктуючі сторони, і які вони хочуть задовольнити при вирішенні спірних питань. Інтереси – це мотиви, які спонукають конфліктуючі сторони зайняти ті чи інші позиції. Іншими словами, ваша позиція є те, про що ви прийняли рішення, інтерес це те, що заставило вас прийняти рішення. Інтереси лежать в основі позицій. Побачити за позиціями інтереси – значить прокласти дорогу до згоди. Як це зробити? Задайте собі питання, чому ви зайняли дану позицію, поставте себе на місце опонента і задайтесь цим же питанням відносно його позиції. Можна і прямо спитати його про це. (в читальному залі сидить дві людини. один встає і відчиняє вікно. Другий встає і зачиняє його. Такі маніпуляції відбуваються декілька раз. Між читачами виникає сварка. Вони пргнуть вирішити спір за допомогою позиційного торгу: відкрити вікно не повністю, спір іде про те як широко його відчинити. Однак компроміс не влаштовує жодну сторону, тому що першого влаштовує повне відчинення вікна, а другого його повне зачинення. На шум підходить бібліотекар, яка знайома із методом принципових переговорів. Вона запитує про що йде суперечка. Перший говорить що хоче, щоб вікно було відчинене, а другий – зачинити вікно. Тобто це є позиції сторін, а не їх інтереси. Тому бібліотекар запитує чому перша людина хоче щоб вікно було відчинене – потрібне свіже повітря, чує у відповідь. Пізніше бібліотекар запитує чому інший вимагає зачинення вікна – боюся протягів, чує у відповідь. Тобто тепер опоненти розповіли не про свої позиції а про те, що заставило їх зайняти такі позиції – тобто про інтереси. Отже для того, щоб прийняти рішення в цьому спорі доцільно сумістити їх інтереси, а саме: відчинити вікно у протилежній кімнаті, або пересадити людину, яка боїться протягів в іншу кімнату, чи провітрити все приміщення протягом 15 хвилин, попросивши відвідувачів тимчасово покинути читальний зал). Третє правило (Варіанти) винаходьте взаємовигідні варіанти. Воно орієнтує учасників спору на розширення поля пошуку. Якщо в позиційному торзі шукають одне-єдине рішення, з яким би погодилися обидві сторони, то в принципових переговорах необхідно відшукувати різноманітні варіанти вирішення проблеми, щоб потім спільно вибрати якийсь один із них, найбільш оптимальний для всіх. Четверте правило (Критерії) наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. Ці критерії повинні признаватися двома конфліктуючими сторонами. Якщо обидві сторони оцінюють рішення по одним і тим же критеріям, то можна прийти до однакової думки про те, яке рішення вважати найкращим. Потрібно домовитися про критерії, на основі яких буде вибиратися оптимальне рішення. Ці критерії не повинні залежати від однієї із сторін, бути законними, справедливими і практичними.      Отже ми розглянули всі чотири основних стиля проведення переговорів: жорсткий стиль, м’який стиль, торговий стиль співробітництва, але слід чітко запам’ятати що стиль переговорів вибирається із урахуванням балансу сил, ступеня напруженості відносин між конфлікт антами, змісту їх претензій один до одного, задумів і цілей. Нерідко на практиці опоненти змінюють свою тактику використовуючи ті чи інші прийоми, потрібно вміти вести переговори в різних стилях, переходячи від одного до іншого в залежності від обставин.      Існує декілька загальних порад відносно ведення переговорів, зокрема: якщо у вас немає підстав довіряти вашому опонентові то не довіряйте йому. Якщо ви під час переговорів переконалися в тому, що опонент вас обманув, то ви теж не зобов’язані йому говорити правду („говорити правду ми зобов’язані лише тим, хто має право вимагати її від нас” мислитель древності Талейрон). Зовсім не обов’язково інформувати свого опонента про всі свої плани і замисли, існують комерційні таємниці, ви маєте право навіть обманути опонента, коли від вас вимагають конфіденційної інформації. Досить часто під час переговорів використовують блеф – обман противника, створення в нього враження , що баланс сил для нього є досить невигідним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Поняття,  типи та причини конфліктів

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома  або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групами. Кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій стороні робити те саме. Прихильники школи «людських  відносин» також вважали, що конфлікт — зло і що його слід уникати. Визнаючи можливість суперечностей  між цілями окремої особистості  й організації, між лінійними  та функціональними ланками, між  повноваженнями і можливостями посадових  осіб та ін., вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації  і поганого управління. Отже, на їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини  між її членами. Сучасні погляди  полягають у тому, що навіть при  наявності ефективного управління в організаціях деякі конфлікти  не тільки можливі, а й навіть бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він  може заважати задоволенню потреб індивідууму  і досягненню цілей організації. Налриклад, якщо в колективі є  людина, схильна до суперечок, інші члени колективу можуть поділяти погляди цієї лю-: дини, щоб не вступати в суперечку і уникнути конфлікту, хоч точка зору любителя посперечатися  може бути ; і неправильною. Проте  в багатьох випадках конфлікт допомагає  виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає  виявити альтернативні ви­рішення проблеми. Це робить процес групового  прийнят-, тя рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі та у владі. Це - може привести також до більш  ефективного виконання планів стратегій  та проектів, оскільки обговорення  різних поглядів на ці документи відбувається до втілення їх у життя. Розрізняють  чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий  конфлікт. Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту деіцо не відповідає визначенню, яке було зроблено нами раніше. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються  суперечливі вимоги з приводу  того, який повинен бути результат  її праці. Міжособовий конфлікт. Цей  тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється  по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен  з цих керівників вважае, що оскільки ресурси обмежені, він повинен  переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому. Міжособовий конфлікт виявляється  також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей  дуже відрізняються. Конфлікт між особистістю  і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержувати їх, щоб визнаватись неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси. Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності, в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як, поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації.

Взаємозалежність  завдань. Можливість конфлікту Існує  скрізь де одна людина, або група  залежить у виконанні завдань  від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати  причиною конфлікту. Розбіжності в  цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим  більшою стає спеціалізація і  поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти  більшу увагу досягненню їх. ніж  досягненню цілей всієї організації. Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати  ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи і  особистих потреб. Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є  як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам  чи групі розуміти ситуацію або погляди  інших. Якщо керівництво не може довести  до відома підлеглих певні новації  і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне  конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і  загострюються через нездатність  керівників розробити і довести  до відома підлеглих точний опис посадових  функцій, обов'язків, вимог до праці. Є декілька способів управління конфліктною  ситуацією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові. До структурних методів відносять: роз'яснення вимог до праці, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізацій-них  координаційних цілей, використання системи  винагород. Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих методів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому- повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила. Координаційні і інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною' ситуацією використовується ланцюг команд, тобто чітко визначаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільнізусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей. Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьцму конфлікт швидко вирішується, якща хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конфліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухиленнязгладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем. Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту. Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, оскільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати - почуття спільності між членами колективу. . Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки представляє тільки одну точку зору. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням рознобіжностей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини  конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. - Отжві в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є запорукою  для прийняття розумних рішень, появу  конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак  при цьому обов'язково потрібно володіти способами вирішення та виходу з  конфліктних ситуацій. Як би не намагався  керівник створити нормальний соціально-психологічний  клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індивідуума і в цілому для організації. Стрес — це явище, з яким людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним напруженням. Психологічні прояви стресу включають роздратованість, втрату апетиту, депресію і понижений інтерес до міжособових відносин. Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит. Стрес може бути викликаний факторами пов'язаними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума. Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або надмірно мала завантаженість по роботі. Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному). Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть. Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих факторів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного- шуму Особисті фактори. Праця становить основний аспект життя більшості людей, однак тільки нею не обмежується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою —в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До таких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи. Уникнути стресового стану можна, додержуючи наступних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів-у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи.Необхідно також щодня знаходити час для відпочинку. Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і низького рівня стресу в підлеглих, повинен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-яко-то завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю; використання стилю лідерства у взаємовідносинах з підлеглими.