Бюджетирование как управленческая технология

1. Бюджетирование как  управленческая технология 

1. Понятие бюджета и бюджетирования. Цели и задачи

    Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.

    Бюджет  – директивный план взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей работы компании и входящих в его состав подразделений, с установлением персональной ответственности за его исполнением по уровням управления. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

    Менеджер  должен формулировать цели и требования по человеческим и физическим ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные варианты, организовывать обратную связь и учитывать претензии.

    Бюджетирование  (составление смет) – это достаточно емкое понятие. Если выделить главное и исходить из задач, для решения которых разрабатывается и внедряется система бюджетирования в организации, то можно дать следующее определение.

    Бюджетирование – это комплексная система, которая включает в себя технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение и технологию управления финансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов (плановых значений показателей) для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению (управление по отклонениям).

    Объекты бюджетирования – доходы и расходы предприятия и его подразделений, т.е. денежные потоки, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции, работ, услуг.

    Субъекты  бюджетирования:

• элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса, т.е. центры финансовой ответственности (ЦФО);
• функциональные службы и отделы, отвечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом;
• отделы, участвующие в подготовке бюджетов;
• департамент планирования и бюджетирования.

    Таким образом, бюджетирование можно определить как процесс управления, основанный на прогнозировании финансовых потоков  и определении принципов их распределения.

    В качестве основных требований к разработке бюджета можно определить следующие  принципы:

1. Принцип бюджетной интеграции – объединение частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии компании.
2. Принцип точности – бюджеты должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
3. Принцип последовательности – составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является разработка бюджета продаж.
4. Принцип непрерывности – процедура формирования бюджета и контроля его исполнения должна осуществляться постоянно в рамках установленного регламента.
5. Принцип участия – все заинтересованные лица становятся участником плановой деятельности (центрами планирования) – структурные подразделения или должностные лица, определяющие основные направления развития компании в пределах своей компетенции.
6. Принцип оптимальности – составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
7. Принцип пропорциональности – сбалансированный учет ресурсов и возможностей компании.
8. Принцип эффективности – разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
9. Принцип использования норм и нормативов – система бюджетирования строится на основе установленных норм и нормативов.
10. Принцип методической сопоставимости – для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.

    Будучи  комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

• планирование и координация;
• принятие решений и делегирование полномочий;
• оценка деятельности;
• оценка и переоценка тенденций;
• взаимодействие и мотивация персонала;
• контроль и анализ.

    Цели  бюджетирования:

1. укрепление экономического состояния организаций в сфере транспорта;
2. достижение оптимальных финансовых результатов;
3. увязка годовых бюджетных заданий со среднесрочными и стратегическими целями развития компании;
4. гарантирование выполнения финансовых обязательств перед работниками, акционерами, поставщиками, банком, бюджетом;
5. обеспечение руководства своевременной, полной и точной информацией о будущем и настоящем экономическом положении ОАО «РЖД», необходимой для принятия оперативных управленческих решений и достижения их системной координации.

    Обобщая сказанное, можно констатировать, что  бюджетирование как система имеет  собственные цели, определяемые общими корпоративными целями – технология системных решений в управлении доходами, расходами и финансовыми результатами в единстве функций планирования, учета, контроля, анализа и регулирования, базирующимся на процессе формирования и исполнения бюджетов.

    Процесс бюджетирования (рис.1.1) должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

    Разработка  стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система  показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. Система сбалансированных показателей (ССП) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

    Модели  планирования могут быть разные (с  нуля, от предыдущего периода, от плана  закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).

    Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.

    Анализ, как правило, строится на сравнении  плана с фактом и выяснении  причин отклонений. При бюджетировании следует учитывать перечисленные  ниже факторы:

    - стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, падение, а также идеи относительно новых продуктов;

    - потребности покупателей: постоянные  и изменяющиеся;

    - уровень конкуренции;

    - человеческие ресурсы и взаимоотношения  в коллективе;

    - тенденции в развитии технологии;

    - уровень предпринимательского и финансового риска;

    - потребности и ресурсы производства;

    - запасы на складе и оборачиваемость  активов;

    - наличие и стоимость сырья;

    - маркетинговые и рекламные условия  – в том числе, долю рынка;

    - ценообразование на товары или услуги;

    - моральное устаревание товаров  и услуг;

    - потребности в финансировании  и наличие средств;

    - корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между  администрацией и профсоюзами,  спрос на продукцию, государственное  регулирование;

    - особенности цикла и сезонные  колебания;

    - факторы политики и экономики.

2. Виды  бюджетов

    Менеджеру следует подготовить Главный  бюджет, состоящий из интегрированных  друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, производство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные расходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный капитал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издержки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Менеджеру необходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом.

    Операционный  бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

    Финансовый  бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

    Бюджет  денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный временной период. Бюджет денежного потока помогает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребностям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.

    В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям – таким, как внедрение производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

    Дополнительный  бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет.

    Приростной  бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или денежных средствах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

    Добавочный  бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.

    Скобочный бюджет (bracket budget) – это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.