Бюджетирование как управленческая технология

    Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

    Цель  бюджетного управления - структурирование желаемого будущего компании в оперативном периоде.

    Бюджетное управление - это удобный инструмент, который дает ясное представление  о возможностях компании и ее месте  на рынке (рис. 1.3).

    Главными  инструментами бюджетного управления являются бюджетная и финансовая структуры.

    Система функциональных бюджетов образует бюджетную  структуру, в соответствии с которой  формируются основные итоговые бюджеты  компании: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

    Бюджет  доходов и расходов показывает рентабельность компании, бюджет движения денежных средств  отражает его ликвидность, а бюджет баланса - стоимость.

    Планируя  изменения рентабельности, ликвидности  и стоимости, компании определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактически полученных данных.

    Финансовая  структура – это иерархическая  система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

    Обязательное  условие бюджетирования - делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности, образованным на базе организационной структуры компании. Отсутствие четкой организационной структуры делает постановку бюджетирования невозможной.

    Определив плановые финансовые показатели своего подразделения, менеджер берет на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета ЦФО, иначе именуемого операционным бюджетом.

    Функциональный  и операционный бюджеты в некоторых  случаях могут совпадать: например, бюджет закупок и бюджет ЦФО снабжения - но это не является правилом.

    В результате создания модели финансовой ответственности все расходы  и доходы в компании имеют своих  авторов, заинтересованных в улучшении  финансового результата своего отдела материально.

    Этим  обеспечивается максимальная сходимость плановых и фактических показателей: ответственное планирование и стремление выполнить намеченные планы.

    Пример  финансовой структуры представлен  на рис. 1.4.

    Принципы  эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

    Принцип “скольжения”. Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

    Пятилетний  стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

    Во-первых, используя “скользящий” бюджет, организация  регулярно может учитывать внешние  изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

    Во-вторых, при статичном бюджетировании к  концу года значительно снижается  горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, организация, которая раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

    Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Рекомендуется детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

    Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

    Детализации может подвергаться и учетный  период. Например, бюджет доходов и  расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

    Принцип “финансовой структуры”. Прежде чем внедрять бюджетирование, организации необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

    В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения  прибыли или источник возникновения  затрат) должны быть разработаны различные  системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав финансовую структуру, организация выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

    “Прозрачность”  информации. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. 

4. Бюджетный период. Бюджетный  цикл.  Инфраструктура бюджетного процесса

    Бюджет  компании содержит выраженные в конкретных показателях задания по менеджменту компании или ее структурным подразделениям по объемам производства, использованию имеющихся ресурсов, источникам финансирования, доходам и расходам, движению денежных средств и инвестициям.

    Система бюджетирования, как и любая другая система, не может функционировать  без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые  в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования:

1. Аналитический блок включает в себя определенную методологическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.
2. Учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования в компании должна существовать система управленческого учета, т.е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.
3. Организационный блок – организационная структура и система управления между подразделениями. Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру — совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот.
4. Программно-технический блок – это все используемые в данной организации программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

    В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании  программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы.

    Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно взаимосвязанных  блоков (рис. 1.5.).

    Процесс бюджетирования включает следующие фазы и этапы:

1. ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ:

1. Выработка управленческих воздействий — общий анализ ситуации - необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь (выработка регламента);

2. Формирование бюджетов:

      - постановка целей,

      - формирование нормативной базы  и технологий,

      - сбор исходной информации,

      - анализ отчетов об исполнении  бюджетов,

      - подготовка проектов бюджетов;

3. Согласование бюджетов:

      - корректировка целей,

      - корректировка нормативов и технологий,

      - корректировка бюджетов,

      - утверждение бюджетов, доведение  бюджетов до исполнителей;

2. ФАЗА ВЫПОЛНЕНИЯ:

4. Исполнение бюджетов:

      - регистрация фактических данных,

      - систематизация информации;

5. Контроль исполнения бюджетов:

      - план-фактный контроль и анализ,

      - установление факторов, которые  влияют на величину итогового  показателя,

      - определение суммарного отклонения  итогового показателя от бюджетного  значения,

      - определение отклонения итогового  показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора,

      - составление отчетов,

      - предоставление отчетов руководству,

      - утверждение отчетов;

3. ФАЗА ЗАВЕРШЕНИЯ:

6. Комплексный анализ проделанной работы и ее результатов:

      - установление приоритетов влияния  отдельных факторов на величину итогового показателя,

      - составление выводов и рекомендаций  в части управленческих решений,  направленных на выполнение бюджета  (подготовка отчета о выполнении  бюджета),

      - утверждение изменений к текущему  бюджету и бюджету будущего периода;