Экономика труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 2. Организация системы обучения персонала предприятия.

 

1. Определение  потребности в обучении персонала  предприятия.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 10015: «Процесс обучения должен начинаться с анализа потребностей организации в обучении и регистрации проблем, связанных с компетентностью.

Организация должна определить уровень компетентности, необходимый  для выполнения каждой из задач, влияющих на качество продукции и качество менеджмента, оценить текущую компетентность персонала, которому предстоит выполнение этих задач, и разработать планы обучения для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности.

Определение потребностей в обучении должно быть основано на анализе текущих и ожидаемых потребностей организации а сравнении с существующим уровнем компетентности персонала организации.

Цели стадии определения  потребностей в обучении:

a) определение различий  между требуемым и существующим  уровнями компетентности;

б) определение потребностей в обучении персонала для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности;

в) документальное оформление потребностей в обучении;

Цепью анализа различий между требуемым и существующим уровнями компетентности (далее - уровни компетентности) должно быть установление возможности снижения этих различий посредством обучения или путем проведения других мероприятий.

При организации обучения в качестве входных данных должны быть использованы существующие в организации политика в области качества и обучения, требования менеджмента качества, требования менеджмента ресурсов, требования процесса проектирования обучения, направленные на удовлетворение потребностей организации.

Требования к компетентности должны быть документированы. Эти требования рекомендуется анализировать через запланированные интервалы времени или по мере необходимости при распределении работ и/или оценке их исполнения.

Определение будущих  потребностей организации применительно  к её стратегическим целям и задачам в области качества, включая требуемый уровень компетентности персонала, может быть основано на анализе следующей информации:

- организационных или  технологических изменений, влияющих  на основные процессы или характер  продукции, поставляемой организацией;

- данных прошлого и/или текущего процесса обучения;

- экспертной оценки организацией  компетентности персонала применительно  « выполнению поставленных задач;

- записей о текучести или  сезонных колебаниям состава  и численности временного персонала;

- потребностей во внутренней  или внешней сертификации персонала, необходимых для выполнения определенных задач;

- запросов персонала,  на основании которых должны  быть идентифицированы возможности  обучения персонала, влияющего  на достижение целей организации;

- результатов анализа  процесса и корректирующих действий, основанных на претензиях потребителей или выявленных несоответствиях;

- законодательных и  обязательных требований, стандартов  и директив, влияющих на организацию, ее деятельность и ресурсы;

- результатов исследования  рынка, на основании которых  должны быть идентифицированы  и/или предвосхищены новые требования  потребителей».

 

2. Составление  планов и программ обучения.

Менеджер по персоналу  отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных  средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое  обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

• составу обучающихся сотрудников;
• содержанию обучения;
• целям и задачам обучения;
• периодичности и продолжительности обучения;
• стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности  в обучении по производственной необходимости  и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

• перевод на другую должность (ротация);
• расширение функциональных обязанностей;
• повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем  по прошествии шести месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.

 

3. Методы обучения  и оценки результатов обучения.

Существует три метода обучения:

1. Пассивный метод;

2. Активный метод;

3. Интерактивный метод.

Пассивный метод – это форма взаимодействия учащихся и учителя, в которой учитель является основным действующим лицом и управляющим ходом урока, а учащиеся выступают в роли пассивных слушателей, подчиненных директивам учителя. Связь учителя с учащимися в пассивных уроках осуществляется посредством опросов, самостоятельных, контрольных работ, тестов и т. д. С точки зрения современных педагогических технологий и эффективности усвоения учащимися учебного материала пассивный метод считается самым неэффективным, но, несмотря на это, он имеет и некоторые плюсы. Это относительно легкая подготовка к уроку со стороны учителя и возможность преподнести сравнительно большее количество учебного материала в ограниченных временных рамках урока. С учетом этих плюсов, многие учителя предпочитают пассивный метод остальным методам. Надо сказать, что в некоторых случаях этот подход успешно работает в руках опытного педагога, особенно если учащиеся имеют четкие цели, направленные на основательное изучение предмета. Лекция - самый распространенный вид пассивного урока. Этот вид урока широко распространен в вузах, где учатся взрослые, вполне сформировавшиеся люди, имеющие четкие цели глубоко изучать предмет.

Активный метод – это форма взаимодействия учащихся и учителя, при которой учитель и учащиеся взаимодействуют друг с другом в ходе урока и учащиеся здесь не пассивные слушатели, а активные участники урока. Если в пассивном уроке основным действующим лицом и менеджером урока был учитель, то здесь учитель и учащиеся находятся на равных правах. Если пассивные методы предполагали авторитарный стиль взаимодействия, то активные больше предполагают демократический стиль. Многие между активными и интерактивными методами ставят знак равенства, однако, несмотря на общность, они имеют различия. Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов.

Интерактивный метод. Интерактивный («Inter» - это взаимный, «act» - действовать) – означает взаимодействовать, находиться в режиме беседы, диалога с кем-либо. Другими словами, в отличие от активных методов, интерактивные ориентированы на более широкое взаимодействие учеников не только с учителем, но и друг с другом и на доминирование активности учащихся в процессе обучения. Место учителя в интерактивных уроках сводится к направлению деятельности учащихся на достижение целей урока. Учитель также разрабатывает план урока (обычно, это интерактивные упражнения и задания, в ходе выполнения которых ученик изучает материал).

Следовательно, основными  составляющими интерактивных уроков являются интерактивные упражнения и задания, которые выполняются учащимися. Важное отличие интерактивных упражнений и заданий от обычных в том, что выполняя их учащиеся не только и не столько закрепляют уже изученный материал, сколько изучают новый.

Основные методы оценки результатов обучения:

Письменные  характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»).Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального  рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача.

Вариант 4.

1. Технологическая трудоемкость производственной программы:

Т тех.труд-ть = ∑ Ni * Ti , где

Ni- количество продукции  данного вида;

Ti – трудоемкость изделия  i-вида.

Т тех.труд-ть = 140000*2,1 + 18000*2,4 + 7100*18,6 = 294000 + 43200 + 132060 = 460260 нормо-часов.

2. Численность основных  рабочих:

Ч осн.раб.= Т тех.труд-ть / ( Ф год * К в.норм), где 

Фгод. – годовой фонд времени 1 рабочего;

К в.норм – коэффициент  выполнения норм.

Ч осн.раб. = 460260 / (1740*1,18) = 460260/2053,2 = 224 рабочих.

3. Уровень производительности труда одного работника промышленно-производственного персонала:

Птр. = V продукции / Затраты  труда

Птр. = 97090/615 = 157,86 руб.

4. Дневная заработная  плата рабочего:

Зсд-прем = V раб.* Р, где

Р- расценка, сумма денег, которая выплачивается за 1 ед. выполненных работ;

Р=ТС/Н выр;

ТС – тарифная ставка;