Экономическое развитие

Социальные: население  муниципального образования обеспечено товарами, продуктами и услугами в  соответствии с рекомендованными нормативами  потребления материаль-ных благ, которые создают комфортные условия  жизни людей.   

Механизмы стратегического планирования, формали-зованные в инновационных проектах и бизнес-планах, нередко используются в практической деятельности органов государственного управления на территориях муниципаль-ного образования. Вместе с тем, весь комплекс конструк-тивных элементов стратегического планирования еще предстоит внедрить в практику работы не только админи-страций муниципальных образований, но и других институтов, функционирующих на данной территории.   

В общем смысле стратегия корпоративного развития - это перспективный план действий, направленный на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния качества жизни муниципального сообщества, сложившихся отношений, норм и содержания поведения людей.   

В условиях нестабильного экономического развития разработка эффективной стратегии формирования корпо-ративной собственности населения - это сложная, трудоемкая, творческая работа, требующая применения особых знаний, методов, техники организации. Она предполагает создание научно-методического аппарата, построение специальных организационных механизмов и инновацион-ных систем. Для корпоративного управления характерна умелая концентрация ограниченных ресурсов на решающих направлениях деятельности с максимальной эффективностью.   

Сам цикл стратегического  планирования формирования корпоративной  собственности населения можно  представить в следующем виде: определение целей социального  и экономического саморазвития; анализ внешней обстановки; определение  сильных и слабых сторон муниципального образования; использование имеющихся преимуществ; создание новых местных преимуществ; преодоление барьеров развития; осуществление стратегии; анализ реализации выбранной стратегии.   

При определении  стратегии формирования корпора-тивной собственности населения следует опираться на подходы, выработанные мировой экономической наукой и практикой.   

Сначала разрабатывается  общая стратегия в целом. На ее основе строятся концепции по отдельным  направлениям (структурная, промышленная, аграрная, финансовая, социальная, кадровая, техническая политика и т.д.). На фундаменте принятой стратегии и концептуальных подходов разрабатываются механизмы реализации. Затем планируются и организовываются конкретные действия.   

Имея общую  стратегическую цель - повышение уровня качества жизни каждого жителя, органы местного самоуправления могут ставить перед собой различные стратегические установки в определенных секторах рынка. В регионах, где рынок уже структурирован, ставятся одни задачи, а там, где слабо развита рыночная инфраструктура, стратегия может быть более динамичной, так как в этом случае рынок подвержен быстрым изменениям.   

Разработка  стратегического плана предусматривает  последовательное приведение в соответствие (включая корректировки, дополнения и уточнения) следующих составляющих: анализ прогнозов и определение возможных направлений формирования корпоративной собственности населения муниципального образования; формулирование, классификация и ранжирование задач, стоящих перед органами местного самоуправления, с учетом внешних и внутренних факторов развития; целевое разделение сферы действия стратегии на отдельные составляющие (субст-ратегии), их детальная проработка и согласование; оценка прогнозов ресурсного обеспечения субстратегий; синтез субстратегий и определение нескольких вариантов формирования корпоративной собственности; поэтапное уточнение и внесение неизбежных корректировок в осуществление стратегии.   

Стратегический  план не является абстракцией, хотя обычно не содержит конкретных мероприятий. При выработке стратегии муниципальный менеджмент обязан предусматривать те существенные изменения, которые произойдут в процессе формирования корпоративной собственности населения. Необходимо спрогнозировать развитие окружающей ситуации в целом, а не только установить те возможности, которые имеются сегодня.   

В то же время  стратегия не меняется в результате тех или иных тактических шагов. Она может меняться только в том  случае, если произошли кардинальные изменения. Это означает, что корректировки стратегического плана обычно меняют не характер курса, а механизм достижения новых результатов.   

Анализ стратегий  развития крупных зарубежных и российских фирм показал, что задачи стратегического  управления имеют многовариантные  решения. Они обладают следующими характерными чертами: связаны со значительным объемом элементов и связей; носят вероятностный характер (неопределенность и риск выступают неотъемлемыми условиями формирования стратегии развития корпоративной собственности); их количественные и качественные характеристики весьма динамичны (превышение роли качественных в становлении корпо-ративной собственности); предполагают анализ и коррекцию стратегии развития; нуждаются в балансировке ресурсов для реализации стратегии развития корпоративной собствен-ности; вероятны серьезные социально-экономические последствия реализации стратегии формирования корпоративной собственности населения.   

Таким образом, успешный выбор стратегии строится на всестороннем анализе факторов внешней  и внутренней среды, которые в значительной мере определяют ее успех или неудачу. Она является решающей предпосылкой для составления проектов, а впоследствии - реализации системы долгосрочных и среднесрочных планов органов местного самоуправления муниципального образования.   

Сразу же подчеркнем, что спланировать на перспективу работу с указанием всех возможных мероприятий и сроков просто невозможно. Хотя отдельные мероприятия и конкретизируются, но большинство планов муниципального менеджмента, как отмечалось, носят концептуальный и комплексный характер.   

По мнению автора, наиболее приемлемо планирование с использованием матриц. Они составляются не в соответствии с формированием  корпоративной собствен-ности населения  на сегодня, а с учетом перспективы  и динамики ее развития. В них определяются не мероприятия, а отдельные позиции, которые подлежат уже более конкретному планированию (проработке). В этом отношении матрица напоминает оглавление документа, а уже в различных направлениях формирования корпоративной собственности она начинает получать реальное наполнение конкретными документами и информацией.   

С помощью  составленной матрицы легко организуется информационная работа, документооборот, планирование развития ее структуры, подготовка инновационных проектов и отчетной документации с целью проведения анализа развития корпоративной собственности населения.   

Построение  матрицы корпоративного управления формированием корпоративной собственности  населения можно представить  следующим образом.   

1. Стратегия    

1.1. Создание  среды для удовлетворения общих интересов участников формирования корпоративной собственности. Разработка механизмов по принятию решений.   

1.2. Формирование  единых финансовых потоков на  базе корпоративных финансовых  схем.   

1.3. Создание  устойчивых корпоративных финансовых и других институтов.   

1.4. Обеспечение  финансовой независимости и устойчивости. Создание внутреннего рынка и  систем по замыканию финансовых  и других ресурсов на удовлетворение  внутренних нужд населения муниципального  образования.   

1.5. Диверсификация деятельности и выход на новые рынки. Перспективные бизнес-проекты и программы.   

1.6. Формирование  механизмов для создания инвестиционных    

ресурсов корпоративной  собственности.   

1.7. Выработка  согласованной общественной и  социаль-ной политики. Минимизация зависимости от политических рисков.   

1.8. Создание  мотивации муниципальных менеджеров  и ведущих специалистов во  внутренней структуре корпоративной  собственности населения.   

1.9. Создание  среды, способствующей внутренней  конкуренции.   

2. Структура   

2.1. Координирующие  и планирующие органы управ-ления  формированием корпоративной собственности.  Порядок принятия решений.   

2.2. Информационные  и мозговые центры, группы аналитиков.   

2.3. Состав  корпоративной собственности населения  муниципального образования. Корпоративные финансовые институты населения муниципального образования: головной (уполномоченный) банк как основной центр управления финансовыми потоками; универсальные и специализированные банки; пул страховых компаний; пул пенсионных фондов; пул страховых компаний "здо-ровье"; пул инвестиционных компаний; ссудосберегательные кассы и кассы взаимного кредитования, а также другие финансовые институты, работающие со сбережениями граждан; центральный депозитарий; клиринговая палата; прочие финансовые институты.   

2.4. Сервисные  предприятия.   

Маркетинговые предприятия, торгово-сервисный дом; консалтинговые и консультационные фирмы; средства коммуникаций. Связь. Транспорт. Центры подготовки кадров; социальный сервис; компании в сфере рекламы и общественных отношений.   

3. Информация   

3.1. Принципы  сбора информации. Организация информационных  потоков. Внутренняя информация  собст-венников. Информация по развитию  рынков. Информация по состоянию  и развитию разнообразных макроэконо-мических объединений. Информация общегосударственного значения. Законодательная деятельность государства.   

3.2. Направления  аналитических исследований. Мониторинг  и прогнозирование.   

3.3. Планирование.   

3.4. Отчетность.   

4. Кадры   

4.1. Высший  уровень управления. Обеспечение личных интересов через участие в капитале ключевых компаний и при работе в координирующих органах.   

4.2. Средний  менеджерский состав. Участие в  капитале отдельных финансовых  и других институтов.   

4.3. Создание  системы по подготовке менеджеров.   

4.4. Психологические  аспекты при работе с кадрами,  разработка системы мотиваций.    

5. Перспективное развитие   

5.1. Развитие  инноваций и технологий.   

5.2. Техническая  политика и развитие местного  производства.   

5.3. Изучение  рынков других муниципальных образований. Прогнозы по переструктурированию рынков и бизнеса в регионах с целью "захвата" соответствующих рынков или включения предприятий данных регионов в структуру корпоративной собственности.   

5.4. Выход в  новые сферы деятельности и захват смежных рынков.   

5.5. Комплексный  подход к сервису и поставкам.  Привлечение населения к развивающимся  технологиям и стандартам.   

6. Внешние связи   

6.1. Контакты  с политическими движениями и  партиями.   

6.2. Контакты  с промышленной и финансовой элитой субъектов Федерации.   

6.3. Связь и  контакты со средствами массовой  информации.   

6.4. Участие  в ассоциациях и пулах общественного  значения.   

6.5. Лоббирование.   

6.6. Контакты  с научной общественностью.   

6.7. Оказание  информационной поддержки и влияние на решения внешних компаний через консультативную и консалтинговую деятельность.   

7. Юридическое обеспечение   

7.1. Базовые  юридические документы.   

7.2. Стандарты.    

7.3. Прогнозирование  изменений в законодательстве  с целью выработки опережающих действий и повышения конкурентоспособности объектов корпоративной собственности населения.   

7.4. Правовая  защита социальных и экономических  интересов населения.   

Матрица наполняется  информацией и материалами концептуального  характера. Она является основой для стратегического планирования изменений.   

Необходимо  планировать не только повседневную деятельность, но и предвидеть те ситуации, которые возникнут в будущем, начать подготовку к ним с опережением. Выполнение задач на новом этапе, как правило, требует изменения структуры, что в свою очередь приводит к целому комплексу мероприятий.