Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии

    Формы образования: очная, заочная.

    Базовое образование или возраст принимаемых  в образовательное учреждение: граждане РФ, имеющие неполное или полное среднее образование,  а также законченное начальное профессиональное образование  на дату подачи заявления в образовательное учреждение. Также иностранные граждане и лица без гражданства, если они имеют неполное или полное среднее образование, начальное профессиональное образование, соответствующее образовательным стандартам РФ.

    Общий контингент обучающихся (студентов): 415, из них на очной форме обучения – 250 студентов, заочно – 165 студентов.

    Количество учебных помещений – 19. Из них две аудитории, рассчитанные на 84 слушателя, два компьютерных кабинета, лаборатория для проведения практических занятий по химии. Дополнительно наличие библиотеки, оснащенной компьютерами с выходом в интернет, читального зала; актового зала; мастерской; преподавательской; столовой; медицинского кабинета; кабинета оказания стоматологической помощи; бассейна, кабинетов администрации и вспомогательных служб.

    Характеристика  кадров. Педагогических работников всего 25человек. Образовательный уровень педагогов: высшее образование  имеют 24 человека,  средне-специальное – 1 человек. Квалификационные категории педагогических сотрудников: высшая категория – 6 человек, 1 категория – 13 человек, 2 категория – 6 человек. Кандидат педагогических наук – 1 человек. Педагоги с двумя высшими образованиями – 4 человека. Педагоги, имеющие статус магистра – 4 человека. Социальный педагог – 1 человек, психолог – 1 человек. Возраст педагогов: 20 – 30 лет - 2 человека,  30 – 40 лет - 9 человек,    40 – 50 лет -13 человек, более 50 лет 1 человек.

    Аппарат управления представлен директором колледжа, заместителем директора по учебно-воспитательной работе, заместителем директора по производственному  обучению, заместителем директора по административно-хозяйственной части, заместителем директора по учебной работе, заведующим заочным отделением, экономистом, главным бухгалтером, ведущим специалистом Отдела кадров. 
 

    2.2 Современное состояние развития профессионального потенциала колледжа  

    Систему развития персонала следует рассматривать  преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:

• политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;
• руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;
• организация работ: широкое распределение видов деятельности, которое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;
• обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры.

    Внешняя подсистема профессионального развития персонала представлена образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта подсистема профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, изложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постановлении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993г. № 1137) [7, c. 4456].

    Внутреннюю  подсистему составляют кадровые службы, которые занимаются профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполняют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглощают другие элементы внутренней подсистемы профессионального развития и используют разнообразные технологии, методы и способы развития профессиональных способностей человека.

    Профессиональное  развитие кадров организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

    Профессиональное  развитие организации, рассматриваемое  с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составляющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная должностной и организационной структурой.

    Данная  система функционирует на основе плана развития (образовательного плана организации).

    В плане развития обычно указываются  два наиболее важных момента:

1. цели развития, которые подразделяются по: рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
2. профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
3. областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;
4. меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:
5. предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодателем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;
6. сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

    Различают два типа планов развития: стандартный  и индивидуальный. Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много сотрудников. Стандартные планы развития могут быть: иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на достижение ими определенных уровней; ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

    Стандартные планы развития целесообразно применять  там где: одинаковы исходные условия; существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

    Если  таких предпосылок нет, то рекомендуется  разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

    Индивидуальный  план развития представляет собой оценку работника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

    Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования  «Белоярский технико-экономический  колледж» в полной мере обеспечен  педагогическими кадрами. Образовательный  уровень педагогов достаточно высокий: из 25 преподавателей 24 человека имеют высшее образование, один педагог – среднее профессиональное образование. Четыре педагога имеют два высших образования по направлениям:

1. Философия – Экономика;
2. Философия – Право;
3. Физика – Промышленное и гражданское строительство;
4. Менеджмент – Государственное и муниципальное управление.

    Один  педагог получает второе высшее образование (направления: Иностранный язык –  Управление персоналом).

    Один  педагог имеет научную степень  – кандидат педагогических наук. Зам. директора по учебной работе является соискателем на получение научной степени. Четверо педагогов имеют статус магистра. Четыре педагога имеют диплом о профессиональной переподготовке по программе «Преподаватель высшей школы», полученный в Российском государственном профессионально-педагогическом университете на факультете повышения квалификации.

    С момента существования администрация  колледжа ведет активную работу в  плане повышения квалификации своих  сотрудников. Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

    Для определения потребностей профессионального  развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов:

• динамику внешней среды (потребители, конкуренты, государство);
• развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов работы;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых методов деятельности.

    Учитывая  эти факторы, администрация колледжа периодически организует курсы повышения квалификации, проводимые на базе колледжа, приглашая преподавателей. Так, в 2002г весь педагогический персонал прошел обучение в Академии мастерства РГППУ по программе «Педагогические технологии в профессиональном образовании». В 2007г для педагогического состава колледжа были организованы курсы. В 2008г. все педагоги колледжа прошли обучение в Институте повышения квалификации специалистов  профобразования по программе «Психолого-педагогическое сопровождение Федеральных государственных образовательных стандартов начального профессионального и среднего профессионального образования нового поколения».

    Помимо  этого, сотрудники колледжа выезжают на курсы повышения квалификации в  индивидуальном порядке. Положительными сторонами этого процесса можно отметить факт учета интересов самих педагогов, который отражается в возможности преподавателя выбрать для себя курсы повышения квалификации, в которых он хотел бы принять участие. Также, ежегодную работу по повышению квалификации персонала. Отрицательным моментом является отсутствие разработанного образовательного плана организации ни в одной из его форм (индивидуальной или стандартной).  
 

Глава 3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИИ 

    Планирование  совершенствования профессионального  развития персонала, следует помнить, что планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потре6бности в персонале, планированием карьеры и т.д.

    В целях определения потребности  в обучении и планировании образования  педагогического состава колледжа целесообразно:

1. Провести  предварительную оценку потребности  в обучении у педагогов колледжа. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще.

2. На  основании оценки разработать  индивидуальный или стандартный  образовательный план. Разрабатывая планы развития, необходимо зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

3. На  основании составленных планов  индивидуального развития педагогов,  переданных в службу управления  персоналом, где оценивается реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносятся необходимые коррективы. Создается программа профессионального развития организации.

    К сожалению, во многих организациях встречается  ситуация, при которой львиная  доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с  ограниченным числом сотрудников. Часто - это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве руководителей. 
    Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не только своей карьере, но и своей компании.