Управление качеством

     Третий  этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

     Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

     В Японии идеи TQC были встречены с восторгом  и получили дальнейшее развитие в  работах профессора К. Исикавы, который  рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников  в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».

     На  этом этапе появились документированные  системы качества, устанавливающие  ответственность и полномочия, а  также взаимодействие в области  качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

     Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев.

     В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

     Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством  не прошел мимо Советского Союза –  было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

     В основу системы БИП был положен  самоконтроль труда непосредственно  исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

     Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса  двигателей и циклическое его  увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и  деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

     Для НОТПУ характерно комплексное использование  методов научной организации  труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

     Одна  из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система  включала комплекс инженерно-технических  и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

• комплексность задач обеспечения качества продукции;
• поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;
• организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;
• интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;
• проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;
• активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;
• универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

     Многие  принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный  инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

     Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества -стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

     Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

     Если TQC — это управление качеством  с целью выполнения установленных  требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ  включается также и обеспечение  качества, которое трактуется как  система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ (рис. 2) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок.

     В системе TQM используются адекватные целям  методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

     Рис. 2. Основные составляющие TQМ:

     TQC – всеобщий контроль качества; QPolicy – политика качества;

     QPlanning – планирование качества; QI –  улучшение качества;

     QA – обеспечение качества

     В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

     На  взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

     Но  несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения  конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня  она занимает прочное место в  рыночном механизме.

     Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

     Сертификация  систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние  гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

     Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также  методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

     Источники информации:

     1. Беляев, А.А. Системология / А.А.Беляев, Э.М. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2000. - 320с.4.

     2. Попов, В.Н. Системный анализ  в менеджменте/ В.Н. Попов, В.  С.Касьянов, И. П.Савченко - М.: КноРус, 2007.- 498с. 

     3. Ю.И. Ребрин, Управление качеством. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

     31. Требования системы  менеджмента качества  в соответствии  с международными  стандартами ИСО  версии 2000 г.:  управление несоответствующей продукцией; измерения, анализ и улучшение.

     Удовлетворенность потребителей.

     Поскольку степень удовлетворенности Заказчиков является одним из основных показателей  работоспособности и адекватности СМК (система менеджмента качества) в ООО "…", высшее руководство уделяет особое внимание регулярному получению информации о восприятии Заказчиками уровня качества оказываемых услуг и удовлетворенности Заказчиков работой ООО "…" в целом. 
В ООО "…" применяются следующие методы сбора и анализа информации об удовлетворенности Заказчиков:

• мониторинг удовлетворенности Заказчиков, проводимый Техническим директором, непосредственно взаимодействующим с Заказчиками по оперативным вопросам в ходе переговоров, переписки;
• посредством сбора отзывов (Анкета удовлетворенности заказчиков) о работе ООО "…" по итогам года с целью определения восприятия уровня выполнения требований Заказчиков и получения предложений по совершенствованию работ;
• проведение постоянных опросов (Анкетирование) слушателей семинаров-тренингов с целью определения оценки уровня выполнения требований и получения предложений от Заказчиков по совершенствованию обучения;
• получение отзывов от заказчиков выездных семинаров-тренингов, а также при подписании актов приемка-сдачи оказанных услуг.