Финансовая политика предприятия

Нормативная система критериев  для оценки несостоятельности (неплатежеспособности) предприятия определена в Постановлении  Правительства РФ №498 от 20.05.94 "О  некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротства)". В соответствии с данным Постановлением и Методическими положениями  по оценке финансового состояния  предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31-р  от 12.08.94 анализ и оценка структуры  баланса производятся на основе двух показателей:

- коэффициента текущей  ликвидности;

- коэффициента обеспеченности  собственными средствами.

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие  – неплатежеспособным, если один из этих показателей оказывается ниже своего нормативного значения: если коэффициент  текущей ликвидности меньше 1 или  коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1.[8]

Оценка возможности восстановления платежеспособности.

Если структура баланса  по приведенным показателям признается неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Кв.п.) за период, установленный равным 6 месяцам:

Кв.п. = (Кф.1+6/Т*(Кф.1 – Кф.0))/Кн., (2.1)

где Кф.1 – фактическое  значение коэффициента текущей ликвидности  в конце отчетного периода;

Кф.0 – фактическое значение коэффициента текущей ликвидности  на начало отчетного периода;

Кн. – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

6 – период восстановления  платежеспособности в месяцах;

Т – отчетный период в  месяцах (t = 3, 6, 9,12).

Кв.п = (1,48+0,5*(1,48-1,90))/1 = 1,27

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии  реальной возможности у предприятия  восстановить свою платежеспособность.

Оценка возможности утраты платежеспособности.

Если коэффициент текущей  ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами имеют значения, соответствующие нормативным, следовательно, структура баланса предприятия  признается удовлетворительной. Тогда  рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (Ку.п.) за период, установленный равным 3 месяцам:

Ку.п. = (Кф.1+3/Т*(Кф.1 – Кф.0))/Кн., (2.2)

где 3 – период утраты платежеспособности в месяцах.

Ку.п. = (1,48+0,25*(1,48-1,90))/1 = 1,37.

Если структура баланса  признана удовлетворительной, но коэффициент  утраты платежеспособности имеет значение меньше 1, то может быть принято решение  о том, что предприятие в ближайшее  время не сможет выполнить свои обязательства  перед кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).

Как становится понятно из анализа приложений предприятие постоянно нуждается в финансировании операционной деятельности. Дефицит бюджета говорит о не дальновидном планировании и отсутствия долгосрочного периода в работе фабрики.

Раздел 3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая  часть

О проблемах эффективного управления предприятием на сегодняшний  день сказано немало. Многие предприятия  до сих пор представляют собой  образец натурального хозяйства, что  выражается в попытке удовлетворять  свои нужды собственными силами.

Необходим качественный переход  от натурального хозяйства к эффективному производству. Одним из инструментов такого перехода может стать финансовая политика предприятия.

Данный подход позволяет  в наше время постоянно встречать  предприятия, перегруженные вспомогательными цехами, излишними производственными  площадями и раздутым штатом сотрудников, и в то же время испытывающие постоянный дефицит в оборотных средствах.

Накопившиеся проблемы предприятий  существенно снижают конкурентоспособность  выпускаемой продукции, зачастую делая  ее убыточной.

3.1.1 Внедрение  системы закупок "точно в  срок"

В любой компании существует отдел, который что-то закупает –  электроэнергию, комплектующие, сырьё, услуги…. От квалификации сотрудников  этого отдела, или даже если такой  сотрудник один, – зависит многое, если не главное,- что произведёт, подготовит и продаст данная компания из закупленных  ресурсов. Как она сможет с помощью  этих продуктов (услуг) удовлетворить  потребности своих клиентов? Какие  средства потратить и сколько  заработать (сэкономить)?

На ООО "Птицефабрика Камышинская" этим занимается менеджер по снабжению, находящийся в подчинении коммерческого директора.

Все компании что-то закупают. Одни – топливо и сырьё, другие – упаковку, третьи – услуги и  консультации. У всех предметов закупок  есть своя специфика, определяющая условия  сделки.

Но есть и общие законы, которые объединяют многие операции под названием "закупки", "торгово-закупочные", "купли-продажи" и т.д.

Прежде всего, рассмотрим вопрос – зачем совершаются закупки. Обратимся в недалёкое прошлое  нашей цивилизации.

Учёные утверждают, что  от первобытнообщинного строя нас  отделяет каких-то 300 – 350 поколений. Наши предки занимались охотой, рыболовством и собирательством. Таким образом, они удовлетворяли свои потребности  в пище, воде, жилье.

Совершенствуя орудия труда, первобытные люди стали специализироваться на отдельных видах промыслов  – охота, земледелие, предметы быта. Так появились зачатки торговли, эквивалентом между предметами обмена в которых позже стали деньги.

Одни племена выращивали злаковые культуры, другие разводили  скот, третьи делали посуду. Все они  удовлетворяли потребности дуг  друга в процессе продажи тех  предметов труда, в которых другое племя испытывало нужду…

Прошли века и тысячелетия. Но сущность продажи (закупок) осталась неизменной – удовлетворить потребность  покупающего в том или ином продукте. В современном мире искусство приобретения имеет крайнюю важность, т.к. от этого потом зависит – насколько та или иная покупка решает насущные проблемы покупателя. Но решает она их не своим присутствием, а теми свойствами (точнее – выгодами этих свойств), которыми обладает предмет купли-продажи.

Закупки производятся для  внутреннего и внешнего использования.

Для обычной торговой компании, звену в сети распределения товара, важно качество товара, ассортимент, условия его поставки, цена, гарантии производителя, сервис... В конечном итоге, всё это покупает конечный потребитель, или конечный клиент, и  задача компании – закупить у нужного  поставщика нужный товар, который потом  через клиентов дойдёт до конкретного  пользователя. Компания помогает ему  приобрести то, что ему нужно, и  за это получает часть дохода, который  распределяется между всеми звеньями дистрибьюторской сети в определённой пропорции. Этот вид закупок –  для внешнего использования.

В нашем случае ООО "Птицефабрика Камышинская" осуществляет закупки для внутреннего использования.

Для покупателя комплектующих, сырья, упаковки или услуг для  нужд собственного предприятия, "для  внутреннего пользования", также  важно качество, сроки поставки, цена, упаковка и другие характеристики товара. В данном случае – он выступает  конечным клиентом (конечным потребителем) данного товара (услуги). Закупаемый товар рассматривается не как  предмет для дальнейшей перепродажи, а как ресурс для производства собственных товаров или услуг.

Но в любом случае закупки:

- удовлетворяют потребность  покупающего (это может быть еда, имидж, облегчение бытовых проблем и ли что-то другое);

- осуществляются минимум  двумя сторонами (продавец и  покупатель);

- каждая операция имеет  временной интервал (продолжительность,  начало, конец);

- обе стороны заинтересованы  во взаимовыгодном сотрудничестве

Какие же трудности бывают в процессе закупок?

Многие, возможно, сразу подумали о высокой цене продавца. Конечно, цена важный фактор в приобретении товара. Но сопоставив цену и те свойства товара, которые важны покупателю, мы получим правильный искомый ответ.

Целое искусство – правильно  разобраться в этих свойствах  товара (услуги). Это – предмет  грамотных и умелых переговоров. Умение вести переговоры – первейшее  для специалиста по закупкам. Ведь их оппонентов – специалистов по продажам, учат в коммерческих школах, на тренингах  и семинарах, много печатных и  электронных изданий. "Закупщик" должен уметь противостоять манипуляциям, техникам преодоления возражений и убедить других выстроенной логикой и весомостью аргументов, правильной постановкой вопросов.

Мало получить хороший  товар по хорошей цене. Количество и сроки поставок должны быть экономически целесообразны, чтобы избежать двух опасных крайностей – дефицита и  затоваривания. Для этого необходимо грамотное планирование и прогнозирование  закупок по ассортименту и востребованности товара, знание законов логистики.

Вопросы снабжения предприятия  и первичная обработка сырья  на сегодняшний момент представляются весьма существенными. Эти два процесса являются первоначальными, и срок и  стоимость изготовления изделия  зависят от них гораздо больше, чем думают многие руководители. Если рассмотреть, какие ресурсы забирает у предприятия снабжение, то можно  увидеть, что до 20% оборотных средств  заморожено в материалах на складах  и в первоначальной стадии обработки. Этот результат получается вследствие того, что предприятие закупает сырье  с наименьшим переделом и затем  пытается его переработать на имеющихся  у него мощностях. Многие предприятия  вынуждены закупать огромное количество сырья сразу, оплачивая 100% стоимости, притом часть его будет находиться на складах еще долгое время. Помимо замораживания оборотных средств в закупленных материалах, компания вынуждена содержать огромные складские площади и значительное количество сотрудников, обеспечивающих материальное снабжение и распределение ресурсов.

Главной задачей финансового  менеджмента предприятия является увеличение оборота денежных средств, фондоотдачи, выработки на одного работника  и, конечно, прибыли. Современная экономика  требует совершенно нового подхода  организации снабжения и производства. Уже нет необходимости производить  все у себя вплоть до гвоздей и  упаковки. Мобильность предприятия  должна обеспечиваться развитой системой снабжения и аутсорсинга (особенно на первоначальном этапе обработки). Развитая система снабжения может  заключаться в комплексных закупках и поставками материалов по системе "точно в срок" (Just in time), а также материалов с первоначальной обработкой, что ускоряет процесс поступления в основные цеха. Аутсорсинг может касаться не только передачи на сторону определенных производственных процессов, ряд предприятий может передать другим компаниям и ведение закупочной деятельности, оставив за собой контроль. В совокупности эти два процесса позволяют существенно сократить расходы на производство. Во-первых, это позволяет предприятию не отвлекать оборотные средства моментально, а распределять их равномерно по мере потребности в сырье. Во-вторых, сокращаются транспортные расходы, так как нет необходимости перевозить отходы, образующиеся после обработки. В-третьих, первична обработка требует определенного набора оборудования, стоимость которого бывает достаточно велика, а загрузка неравномерна. В-четвертых, снижается потребность в складах и заготовительных цехах, а также появляется возможность сократить расходы на транспортировку внутри предприятия. В-пятых, первоначальная обработка материала сокращает управленческие расходы предприятия.

Данный подход позволяет  уже на начальном этапе производства существенно минимизировать издержки и сроки изготовления продукции. Это позволит многим предприятиям оптимизировать снабжение, уменьшить издержки и  сконцентрироваться на своем основном производстве.

В дальнейшем выживут предприятия, обладающие мобильностью и способностью оперативно сжимать и расширять  свое производство без существенных капиталовложений. Предприятия, которые не смогут или не захотят скинуть груз проблем, обречены на ликвидацию либо будут влачить жалкое существование, постепенно деградируя.

Важное значение в рамках нового управленческого мышления придается выбору поставщиков комплектующих узлов, сырья, материалов и организации снабжения в целом. В рамках традиционного подхода к организации производства управляющие основные усилия в этой области направляют обычно на поиск наиболее дешевых источников сырья, материалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой.

Подход фирм с промышленным производством много тоньше:

- они стремятся снизить  издержки на сырье или материалы,  но не в ущерб их качеству  или срокам поставки;

- они налаживают долгосрочные  отношения с несколькими поставщиками;

- создают для них как  бы гарантированный рынок, некий  аналог системы долгосрочного  контрактирования, где конкуренция является не всеобъемлющей, а лишь одним из инструментов стратегического планирования, то есть перераспределения ресурсов или доли заказа в пользу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.

В идеале в рамках нового управленческого мышления поставщики и субподрядчики рассматриваются  ведущими фирмами как продолжение  своих производственных подразделений.

Поэтому от поставщиков также  требуется такое же новое мышление. Промышленные фирмы с новым подходом к управлению требуют от своих поставщиков такого уровня качества изделий, чтобы необходимые комплектующие узлы и детали могли поставляться непосредственно на производственные участки, к месту сборки или последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технического контроля и т. п. Естественно, что подчас требуется немало времени, чтобы "воспитать" поставщиков и субподрядчиков в таком духе.

Некоторые промышленные фирмы  сразу начинают требовать от своих  поставщиков осуществлять поставки по первому требованию, наивно полагая, что это и есть переход к  организации снабжения по принципу "точно в срок". На самом же деле подобный подход с системой снабжения, разработанной японскими фирмами, имеет мало общего. Но все же это  шаг в правильном направлении  – добиваться такой ситуации, когда  снабжение, коммерческие и производственные операции поставщика и субподрядчика  настолько тесно интегрированы  с основными производственными  процессами, что это позволяет  значительно сократить складские  помещения. Однако осуществление поставок в рамках системы "точно в срок" – это вовсе не поставка комплектующих  изделий небольшими партиями по первому  требованию или но какому-то заранее согласованному графику. Такой подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах субподрядчика. Здесь начинает скапливаться готовая к отгрузке продукция. В целом запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве – с предприятий-заказчиков на предприятия-поставщики. Повышению эффективности промышленного производства это мало способствует.