Изменения организационной культуры

С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел  маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной  культуре мной был проведен опрос (таблица):

Вопросы:	Да	Нет	Не вполне	Не волнует этот вопрос	ИТОГО:
Устраивают  ли Вас границы организации и  критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в  организации, и ее группах)	9	2	2	1	14
Устраивают  ли Вас награждения инаказания, имеющие место быть в фирме?	11	2	1	0	14
Устраивают  ли Вас личностные отношения между  сотрудниками фирмы (в т.ч.начальник-подчиненный; сотрудники одногоуровня и т.п.)?	3	5	4	2	14
Устраивает  ли Вас идеология фирмы?	12	1	1	0	14
Устраивает  ли Вас определение и распределение  статусов в организации?	2	5	7	0	14

 

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей  степени устраивает существующие в фирме элементы организационной культуры.

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Образ и репутация учредителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах:«Первый тост за учредителя» (причем даже без его присутствия).

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Возраст ООО «АКФ» 13 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.

Размер организации.Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Списочная численность на начало 2012 года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти  факторы, я пришла к выводу, что для ООО «АКФ» изменение организационной культуры вполне возможно.

Сильные и слабые стороны действующей системы  изменения культуры организации в ООО «АКФ».Управление культурой организации ООО «Азовской КФ» осуществляют следующие структурные подразделения:

- руководство фирмы (генеральный  директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие  направлено на работников, входящих в  различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ООО «АКФ» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

 

Наименование	Списочная численность на 01.01.2010 г.		Нормативная численность на 2012 г.
	Человек	%	Человек	%
Всего	43	100	50	100
в т. ч.
Производственные рабочие	22	51,1	30	60,0
Руководящий состав	6	14,0	5	10,0
Специалисты	15	34,9	15	30,0

 

Качественный состав рабочих  остается практически неизменным за последние 5 лет:

- средний уровень образования  12,5 усл.класса;

- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;

- средний стаж работы  в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение и повышение  квалификации рабочих полностью  закрывает потребность профподготовки.

В ООО «АКФ» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

- высшее техническое 66,67%

- высшее юридическое 16,67%

- высшее экономическое  16,67%

Качество подготовки специалистов ООО «АКФ»:

- высшее образование 86,67%

- среднее специальное  13,33%

Эти данные позволяют сделать  вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных задач.

Персонал ООО «АКФ», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым  человеку для работы можно отнести  информационные ресурсы.

Информационные ресурсы  изложены в методических и нормативных  материалах по организации труда  всех категорий работников ООО «АКФ». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение  ресурсами – постоянная задача руководства  организации, которая решается путем  планирования ресурсов, выделения, анализа  их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ООО «АКФ» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления организационной культуры. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «АКФ»

- хорошо проработанного устава общества с ограниченной ответственностью «Азовская кондитерская фабрика»;

- коллективного договора  ООО «АКФ», подписанного генеральным директором и коллективом работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В ООО «АКФ» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

- четких приказов директора  ООО «АКФ», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ООО  «АКФ» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально- психологические методы в ООО «АКФ» используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования  и тестирования данные частично  используются при приеме на  работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности  сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса  среди менеджеров на звание  «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические  методы, как:

- организация индивидуальной  работы с сотрудниками с учетом  типа личности, темперамента (мероприятия  по аттестации специалистов);

- проведение тренингов  и семинаров для руководителей;

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Слабая культура более  подвержена изменениям, чем сильная. Коллектив ООО «АКФ» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее  сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который  включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с  предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных  предложений и мер.

Даже там, где условия  для изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. 
Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

4. Рекомендации по изменению организационной культуры ООО «Азовской КФ»

 

1. Создание определенного  центрального руководства с достаточными  полномочиями на принятие решений,  способного действовать энергично  и целеустремленно.

2. Определение и четкая  формулировка целей, выделение  различий между старым и новым,  описание изменений.

3. Оценка экономии, которая  должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение  лиц, выделенных для работы  над проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала  реализации проекта.

5. Выделение необходимых  людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться  о том, чтобы проводимые изменения  соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия  в проекте таких аспектов, которые  заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива  в курсе дел относительно реализации  проекта путем достаточно подробной  информации (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью,  средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия  консультационной и информационной  сети с четкими разграничениями  и способностью решать конфликтные  ситуации (не оставлять без внимания  малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция  хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного  графика; проекты, рассчитанные  на длительный период времени,  нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Проектная группа и рабочие  группы нуждаются в создании для  них льготных условий, чтобы они  могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации  способствуют внедрению новых технологических  процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить  более качественную продукцию и  добиваться получения более высоких  прибылей.