Изменения организационной культуры

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может  привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной  ситуации введение изменений даёт возможность  для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться.

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или иную сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. По сути дела, следует  говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения  к делу, такого поведения, которые  предполагается закрепить и развить  у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей  организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для  нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере  работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал  заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему  было предложено новое ответственное  направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы  мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к  делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и  нормы поведения, уже сложившиеся  в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную  культуру оказывает то, какое поведение  персонала поддерживается, а какое  угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности  и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что  организационная культура закрепляется и транслируется в традициях  и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления  от установленного порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей  одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала  к компании, повышает приверженность работников своей организации и  чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы. Решающее влияние  на процесс формирования организационной  культуры представителей высшего руководства  повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь  для организационной культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных  изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать  с западными компаниями, когда  смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и  по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

3. Диагностика действующей организационной культуры в ООО «Азовская кондитерская фабрика» ОП г. Пермь. Эффективность ее использования

Объектом  исследования стала организационная  культура общества с ограниченной ответственностью «Азовская кондитерская фабрика», далее  сокращенно ООО «АКФ». Данная организация  является крупнейшим производителем и поставщиком восточных сладостей (халва и козинак), главными направлениями которого является:

1. продажа и продвижение товаров, выпускаемых фабрикой;
2. расширение и развитие территории деятельности организации;
3. расширения ассортимента продукции, обеспечение высокого качества продукции.

В ООО «АКФ», как и в любой  другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет  место организационная культура.

Многие организации каждые несколько  лет вносят серьезные изменения  в организационную структуру, процедуры  утверждения решений и т.д. При  этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых  негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные  функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс  развития.

ООО “АКФ” в рамках организационной  культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

1. передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
2. привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
3. создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
4. разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
5. проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д.

При этом возможные негативные последствия  реорганизаций ослабляются, как  правило, в результате изменений  отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в «Азовской КФ» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

6. формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ООО «Азовской КФ» продукции;
7. стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
8. доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
9. развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
10. обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
11. подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении  эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

На 2012 год ООО «АКФ» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики поставщиков «Азовской КФ», от которых напрямую зависит положение дел на фирме: поставщики не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда –нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены у поставщиков практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

Смена руководства.Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Руководители в ООО «АКФ» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще– менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;