Управление персоналом на примере

     «Продвижение  бренда» – продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;

     «Итоги  сезона» – максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна – лето, осень – зима).

     «Проведение тренинга» – наиболее качественное проведение обучающего занятия.

     По  результатам конкурсов лучшие сотрудники получают премии в виде: – сертификата на определенную сумму для покупки одежды в магазинах «Посольство моды» и «Элегант»;

     – дисконтной карты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех же магазинах;

     – бесплатной единицы товара.

     Также, по итогам месяца в торговом зале выставляется фотография лучшего продавца, проводится награждение лучших сотрудников  грамотами и памятными знаками  отличия (именной бейдж украшенный кристаллами от Swarovski).

     4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Гетцнере» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

     Контроль  над мотивационным процессом  и введение новых стимулов для  сотрудников является неотъемлемой частью улучшения работы предприятия в целом и работы персонала организации.

     В 2010 году в магазинах ООО «Гетцнер» проводилось исследование мотивации сотрудников. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

     В качестве экспертов выступали директора обособленных подразделений и администраторы (всего 12 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».

     Изучение  структуры мотивации работников проводилось два раза: в декабре 2009 года, и в октябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана  анкета «Изучение мотивационных  факторов и потребностей сотрудников».

     При проведении исследования мотивации  сотрудников были использованы следующие  методы:

     1) анализ документов, регламентирующих  работу организации ООО «Гетцнер» – позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

     2) наблюдение – метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников;

     3) анкетирование – позволило за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дало оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволило выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

     4) экспертный опрос – это опрос респондентов, которыми являются эксперты – высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

     Проведено исследование динамики зависимости  качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек – среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

     Проведен  опрос сотрудников для мотивационной  оценки конкурсов проводимых по торговой сети. Проанализированы два командных соревнования «Лучший из лучших» проводимые в 2009 и в 2010 году.

     Для определения мотивов, связанных  с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении. Так же, в исследовании использовалась анкета «Оценка текучести персонала» (см. приложение 9), которая позволила проанализировать не только реальную, но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

     Разработан  проект Положения о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах».

     Данные  документы используются руководством организации для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании, требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация.

     Кодекс  компании – один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.

     2.4 Оценка технологии управления персоналом в организации

 

     Формирование  персонала предприятия предусматривает  осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

     Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

     Функции управления торговым персоналом в ООО «Гетцнер»:

     – планирование численности персонала;

     – поиск и подбор персонала;

     – развитие и обучение персонала;

     – адаптация персонала;

     – оценка и аттестация персонала;

     – вознаграждение и мотивирование;

     – развитие корпоративной культуры.

     Планирование  численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников ООО «Гетцнер» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

     При планировании необходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную их численность.

     Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.д.).

     По  результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации в организации составляется штатное расписание.

     При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяться предотвращению его текучести.

     Поиск кандидатов осуществляется посредством  размещение объявлений в СМИ и на специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

     Обучение  сотрудников проходит в магазине, в течение семи дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

     Для более быстрой адаптации новых  сотрудников, к ним приставляется  наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Условия обучения и адаптации прописаны в принятом в организации «Положении об условиях обучения и адаптации стажёров».

     Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых  прописаны все обязанности и  права по каждой должности.

     Оценка  персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения. Вопросы для аттестации персонала магазина разработаны руководством компании.

     Система вознаграждения и мотивирования, подробно рассмотренная в предыдущей главе, включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы и так далее.

     В компании действуют корпоративные  стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями.

     Система управления торговым персоналом в ООО «Гетцнер» имеет следующие достоинства и недостатки:

     Изначально  к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу по при, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

     Обучению  в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят семидневный  курс обучения.

     Оценка  персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазинов по проходимости и реально возможному обороту, что также является недостатком.

     Наблюдаются недостатки и в системе мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5–2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. 
 

 

      3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Гетцнер» 

     Предприятие заинтересованно в повышении  конкурентоспособности, что требует  отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

     Проведя анализ системы управления персоналом в ООО «Гетцнер», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области розничной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

     1. Создать электронную базу данных  кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

     2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров склада, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.