Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma

      Var izcelt organizācijas nozīmīgākās iezīmes:

• divi vai vairāki cilvēki, kas uzskata sevi par vienas grupas locekļiem;
• cilvēki darbojas kopīgi;
• ir noteikti mehānismi jeb darbības koordinācijas sistēma; un, visbeidzot, ir vismaz viens kopējs mērķis, ko pieņem absolūtais grupas vairākums.

      Apvienojot šos raksturojumus var iegūt organizācijas formulējumu:

      Organizācija – tā ir cilvēku grupa, kuras darbība tiek apzināti koordinēta, lai sasniegtu kopējo mērķi vai mērķus.

       Protams, aprakstīt visus organizāciju ietekmējošos mainīgos nav iespējams. Praksē katrs menedžeris pats nosaka nozīmīgo mainīgo atlases kritērijus, apzināti atsakoties no otršķirīgajiem. Kopējā menedžmenta uzdevums – sniegt visuniversālāko, tai pat laikā arī iedarbīgāko organizācijas modeli, gan vadības sistēmu, gan konteksta(situācijas). 

2. Aizedisa modelis

 

     Ajzedisa modelis piedzima uz uzņēmuma dzīvam organismam pielīdzinājuma pamata. Modelis rāda, ka līdz uzplaukumam nodzīvo tālu ne visi uzņēmumi, aiz uzplaukuma neizbēgami seko biznesa birokratisēšana, bet pēc tam nāve. Ajzedisa modelis noteic bīstamību rindu, kuras gaida uzņēmumu uz savējās attīstības ceļa, bet nedod atbildi uz jautājumu: pie kāda organizatoriskā stāvokļa uzņēmumam ir jātiecas, lai mazliet ilgāk aizkavētos uzplaukuma fāzē?

      Saskaņā ar modeli, organizācijas darbības procesā var izdalīt desmit posmus.

      Iznēsāšana - organizācijas rašanās posms. Šajā laikā notiek daudz spriedumu, pirms tiek pieņemts lēmums un darbība. Dibinātājs jeb dibinātāji rada teorētisko nākamās organizācijas pamatu, lai varētu šo ideju veiksmīgi pārdot. Tiek ievākti citu viedokļi šajā sakarā un organizācija rodas tikai tad, kad ideja radusi pozitīvu vērtējumu, kad noformulēti visi iekšējie pienākumi attiecībā uz realizāciju un ir gatavība uzņemties jaunas lietas dibināšanas risku.

      Zīdaiņa vecums – dotajā posmā uzmanība pievērsta iespējamajiem ražošanas rezultātiem – prasību apmierināšanai, kuru dēļ kompānija tika radīta. Nepieciešams strādīgs, uz rezultātiem orientēts dibinātājs, nevis sapņotājs. Viņa uzdevums realizēt pāreju no idejas līdz darbībai. Šajā posmā kompānijai nav konkrētas struktūras, budžets ir neliels, biznesa vadības procedūru nav. Organizācija ir ļoti personificēta, subordinācija ir vāja, nav darbā pieņemšanas un uzdevumu izpildes novērtējuma.

1.2. att. Aizedisa modelis 

        Ātrās izaugsmes stadija (ātrāk-ātrāk) –ideja sāk strādāt, tiek pārvarēts naudas līdzekļu trūkums un pārdošanas līmenis patstāvīgi aug, rodas iespaids, ka kompānija ir ne tikai izdzīvojusi, bet arī plaukst. Nākotnes redzējums mainās no ļoti šaura skatījuma uz biznesu līdz bezgalīgu iespēju panorāmai. Dotajā posmā kompānijā vēl nepastāv stingru amata pienākumu. Ļoti bieži tie pārklājas vai tiek apvienoti amati: kompānija organizēta ap cilvēkiem, nevis uzdevumiem. Kompānijai raksturīga reaktīva uzvedība, tā reaģē uz ārējās vides iespējām, bet nevar tās paredzēt.

      Jaunība – kompānija rodas no jauna – tā pārdzimst garīgi. Šajā posmā sastopami konflikti un pretrunas: "mēs un viņi" (vecie un jaunie darbinieki), organizācijas mērķi ir pretrunīgi, apbalvojumu un stimulēšanas sistēmas nesaskaņotas. Bizness pāraug dibinātāja individuālajās spējās un iespējās. Viņš izjūt deleģēšanas nepieciešamību, bet nezin kā to realizēt. Profesionāla menedžera parādīšanās maina kompānijas pārvaldes sistēmu, kuras uzdevums ir jautājumu risināšana un uzņēmuma sagatavošana jaunām problēmām. Notiek mērķu nobīde – no ekstensīvas attīstības uz darbības kvalitātes paaugstināšanu.

      Uzplaukums – šai stadijai raksturīgi: dienesta pienākumu sistēmas un organizācijas struktūra; institucionalizētas perspektīvas iespējas un kreativitāte; orientācija uz rezultātu, organizācija apmierina klientu vajadzības; nodarbojas ar plānošanu un seko izstrādātajiem plāniem; māk paredzēt nākotni; pārdošanas un ieņēmumu pieauguma realizēšanas māka; tiek veidots jaunu uzņēmumu tīkls. Organizācijas uzplaukums- tas nav punkts, pēc kura uzreiz seko kritiens, tas ir izaugsmes process. Tas ir organizācijas dzīvotspējas rādītājs, spējas sasniegt efektīvus īstermiņa un ilgtermiņa rezultātus.

  Stabilizācija – ir novecošanas pirmā stadija. Stabilas organizācijas pazīmes: zems pieauguma sagaidīšanas līmenis; vājas cerības iekarot jaunus tirgus un tehnoloģijas; organizācija koncentrējas uz pagātnes sasniegumiem un aizdomīgi attiecas pret jebkādām izmaiņām; organizācija atbalsta izpildītājus, nevis novatorus; kolektīvu interesē savstarpējās  attiecības nevis biznesa riski.

      Aristokrātisms – šajā dzīves cikla stadijā organizācijai raksturīgi: nauda tiek tērēta, lai stiprinātu kontroles, apdrošināšanas sistēmas un labiekārtojumam, kompānijas darbības akcents tiek likts uz to kā tiek darītas lietas, nevis, kas tiek darīts un kāpēc; pastāv tradīcijas, kļūst par paradumu formalitāte apģērbā un attieksmē; atsevišķas personas vēl joprojām rūpējas par kompānijas dzīvotspēju, tomēr kolektīvā valda princips "ne dzen vilni"; ir nelielas inovācijas. Korporācija var iegādāties citas kompānijas, lai gūtu jaunus produktus un tirgus; organizācijai ir nozīmīgi naudas resursi.

      Agrā  birokratizēšana. Dotajā posmā organizācijas uzvedība ir šāda: akcents tiek likts uz to, kas izsauc problēmas nevis uz to, kā tās būtu jārisina (darbojas princips: nav cilvēka –nav problēmas); organizācijā ir daudz konfliktu; organizāciju pārņem paranoja; uzmanība tiek vērsta uz iekšējiem strīdiem, ārējais patērētājs kļūst par uzmācīgu mušu.

      Nāve. Šajā posmā kompānija nerada nepieciešamos resursus pašsaglabāšanai. Birokrātismam ir vāja funkcionālā orientācija. Nav orientācijas uz rezultātu, nav tieksmes uz izmaiņām, nav strādājošas komandas, bet ir sistēma, noteikumi un procedūras. Organizācija ir vērsta tikai uz sevi, sazinoties ar apkārtējo pasauli tikai caur šauriem kanāliem (viena telefona līnija, darbs tikai dažas stundas nedēļā). Pastāv bezjēdzīga kontrole. Organizācijas nāve notiek tad, kad tai neviens vairs nedod uzdevumus. Nāve var iestāties arī momentāni, ja to atbalsta valdība kādu politisku iemeslu vadīta. Tā var būt vēlme saglabāt darba vietas utt.  Bet, ja kompānija ir pilnīgi atkarīga no klientiem, nāve iestājas ātri, jo klienti no tās novēršas.

      Organizācijas dzīves ciklu modeļu rāmjos pieņemts izcelt "izaugsmes slimības" – specifiskas sistēmu krīzes, saistītas ar organizācijas attīstību. Starp visbiežāk sastopamajām:

• Starta krīze (starp "iznēsāšanu" un "zīdaiņa vecumu") – faktiska līderu dibinātāju nespēja ideju pārvērst reālā darbībā;
• Tirgus jūtība (starp "zīdaiņa vecumu" un "ātrāk-ātrāk") – ārējā vide (tirgus) nepieņem biznesa ideju.
• Ģimeniskuma lamatas (kā likums "ātrāk-ātrāk" posmā) – dibinātāja sistemātiska tieksme deleģēt pilnvaras nevis speciālistiem, bet cilvēkiem, kam visvairāk uzticas – ģimenes locekļiem un draugiem, kā rezultātā savstarpējās attiecības dominē pār biznesa idejām.
• Autonomijas krīze (starp "ātrāk-ātrāk" un  "jaunību") – pārāk liela centralizācija, nodaļu, to vadītāju un pilnvaru trūkums.
• Neveiksmīgs uzņēmējs ("Jaunības" sākumposmā) - darbības jēgas zaudēšanas problēma: sākotnējie mērķi jau sasniegti: ko tālāk?
• Korporatīvo attiecību krīze – priekšlaicīga novecošana (parasti "jaunības" posmā) – organizācijas nespēja pieņemt jaunas vadības paradigmas, aktuālu iniciatīvu, projektu un biznesa ideju trūkums, neatbilstība tirgum.
• Vadības krīze (starp "jaunību" un "uzplaukumu") – organizācija nav vadāma decentralizācijas rezultātā. Nepieciešama datu plūsmas unifikācija.
• Uzticības krīze (starp "uzplaukumu" un "stabilitāti") – kompānijas politikas neatbilstība reālajam lietu stāvoklim. Katastrofiski zema darbinieku motivācija. Pieaugošā pretošanās pārmaiņām.
• Komunikācijas krīze ( "agrās birokratizācijas" posmā) – tā drīzāk ir vecuma slimība – pārlieku dziļa, pat līdz absurdam, specializācijas izpratne, organizācija zaudē spēju adekvāti reaģēt uz vairākiem ārējās vides signāliem.

      Praksē  Adizesa teorija dod visai jūtamus rezultātus. Pirmkārt, tā  ļauj prognozēt notikumu un kritisko situāciju attīstību, tas nozīmē, ka ir iespēja tiem sagatavoties pienācīgi. Otrkārt, šis modelis diezgan detalizēti apraksta to, kas notiek organizācijas iekšienē, izceļot likumsakarīgas parādības, novirzes un pataloģijas, līdz ar to palīdz menedžerim sakoncentrēties uz reālu problēmu risināšanu, nevis tērēt laiku risinot laicīgās grūtības, izjaucot dabīgo lietu norisi, vai arī uzkraujot uzņēmumam nepaveicamus uzdevumus, kas neatbilst tā vecumam un attīstības līmenim.

1. tabula.

Dzīves ciklu etapu apraksts pēc Adizes modeļa

 
 
 

1. tabulas turpinājums.

 

      Izmantojot Adizesa modeli nepieciešams atcerēties par ierobežojumiem, kas piemīt praktiski visiem modeļiem organizācijas teorijā. Vispirms, reālas organizācijas stāvokli reti var ierindot pie kaut kāda vienam, "tīram" etapam. Parasti acīm redzams uzreiz dažu etapu pazīmes, un nākas lemt, kāds no tiem iztēlojas lielākā pakāpē. Tālāk, lielās un sarežģītās organizācijās dažādas to daļas var atrasties uz dzīves cikla dažādiem etapiem. Šis apstāklis pieprasa īpašu uzmanību, ja ir mēģinājumi unificēt pārvaldes sistēmu organizācijā. 

3. Greinera modelis

 

     Atšķirībā  no Ajzedisa modeļa, savējā L.Greiner modelī piedāvāja modeli, kas apraksta kompāniju attīstību caur krīžu punktu secīgumu [3].

      Viens no šādiem modeļiem - (1972), autors – Larijs E. Greiners, apraksta organizācijas dzīves posmus. Greiners sadala tos evolucionārajos un revolucionārajos:

• Termins evolūcija tiek izmantots ilgstošu izaugsmes periodu aprakstīšanai, kuru robežās nenotiek lielas organizācijas prakses izmaiņas.
• Termins revolūcija tiek izmantots sistēmu apvērsumu periodu aprakstīšanai organizācijas dzīvē.

      Koncepcijas autors uzskata, ka nozīme organizācijas modeļa uzbūvē ir pieciem pamata parametriem:

• Organizācijas vecums. Visbūtiskākais jebkura attīstības modeļa parametrs ir organizācijas dzīves ilgums, vienas un tās pašas organizācijas metodes netiek saglabātas ilgstoši. Tas pierāda svarīgu lietu: vadības problēmas un principi ir laicīgas dabas. Laiks veicina arī menedžmenta stila institucionalizāciju. Rezultātā algoto darbinieku uzvedība kļūst daudz paredzamāka, bet arī grūtāk pielāgojama izmaiņām, kad šis stils noveco.
• Organizācijas lielums. Kompānijas problēmas un to risinājumi mainās atkarībā no darbinieku un pārdošanas apjoma skaita palielināšanās, organizācijas, kuru lielumi nemainās var saglabāt problēmas un  vadības prakses ilgstošu posmu laikā.
• Evolūcijas etapi. Palielinoties organizācijas lielumam un vecumam kļūst acīmredzams cits fenomens: ilgstoša izaugsme, kas nosaukta par evolūcijas periodu. Liela daļa augošu organizāciju nepaplašinās divu gadu laikā un pēc tam gada laikā apgriežas attīstībā; drīzāk tās kompānijas, kas izdzīvo pēc krīzes parasti izbauda patstāvīgu izaugsmi četrus līdz astoņus gadus bez ekonomiskā krituma jeb nopietniem iekšējiem traucējumiem.
• Revolūcijas posmi. Pastāv arī revolūcijas periodi, noteiktas turbulences posmi, tie parasti iezīmē nopietnu apvērsumu vadības praksēs. Šādos krīzes posmos daļa kompāniju cieš neveiksmi – tās, kas nav spējīgas atteikties no iepriekšējām praksēm un veikt nopietnas izmaiņas, visticamāk samazinās izaugsmes tempus.
• Nozares izaugsmes tempi. Ātrums, ar kādu organizācija iziet evolūcijas un revolūcijas stadijas, cieši saistīts ar nozares vidi, kurā tā darbojas. Ja evolūcijas posmi ātri augošās nozarēs parasti ir īsi, lēni augošās nozarēs šie periodi ir daudz ilgāki. Revolucionārie posmi ir daudz bīstamāki un sarežģītāk pārdzīvojami, ja tirgus vide nav biznesam labvēlīga.

      Greiners izceļ piecus evolūcijas un revolūcijas posmus, saucot tos par izaugsmes stadijām. Katra stadija ir arī iepriekšējās stadijas sekas un nākamās stadijas iemesls. Katram evolūcijas periodam ir savs dominējošais vadības stils, kas nodrošina izaugsmi, savukārt katram revolucionārajam posmam ir dominējošā vadības problēma, kas jārisina līdz brīdim, kad izaugsmi varēs turpināt.

      Grejners izdala piecas organizatoriskas attīstības stadijas, kas ir nodalāmas viena no otras organizatorisku krīžu brīžiem. Kompānijas ceļš no vienas attīstības stadijas pie nākamās kompānija paiet, pārvarot dotā pāriešanas perioda atbilstošo krīzi. Organizatoriskas attīstības teorija, ko izbīdīja L. Grejner, būtībā, pauž, ka visas izmaiņas organizācijā tiek ieprogrammētas[4]. 1.2.tabulā vairāk detalizēti var šos etapus.

2. tabula.

Vadīšanas attīstības faktori pēc visām organizācijas izaugsmes fāzēm  (Greiners)

 
 
 

      1.2. tabulas turpinājums.

1.3. att. Greinera modelis

      Sākot ar 70 gadiem, kad tika radīta teorija, vairāki lieluzņēmumi patiešām pagāja stadijas, kas ir analoģiskas Greinera modelim. Bet tomēr, nav korekti apgalvot, ka jebkurš mūsdienu uzņēmums obligāti paies norādīto ceļu. Otrkārt, modelis apraksta nevis organizāciju visumā, bet gan tās pārvaldes sistēmas attīstību. Tajā tāpat var saskatīt būtisku ierobežojumu. Treškārt, metas acīs modeļa nepabeigums: pats autors ir uzdodams ar jautājumu, ar kādu krīzi noslēdzas piektais evolūcijas etaps, bet atbildi uz šo jautājumu nedod. Intuitīvi top skaidrs, ka sekmīgas kompānijas attīstās pa spirāli, aktualizējot savējo stratēģiju un īstenojot kvalitatīvas pārveides, tomēr iebūvēt šo ideju aplūkojamajā modelī nav viegli, tā kā viņa pirmkārt ir "lineāra". Tomēr, salīdzinot reālas organizācijas raksturojumus ar evolucionāru etapu aprakstu, var sastādīt priekšstatu par kompānijas menedžmenta attīstības raksturu, ka visai būtiski organizatoriskai diagnostikai.