2.2.4 Проектный подход

 

       Проектный подход применяется для проектно-ориентированных  компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для  любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

       Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция не функций или процессов, а проекта  – создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

       Деятельность  предприятия в этом случае рассматривается  как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное  начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

       После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект.

       По  форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

       Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 

       

       2.3. Основные принципы технологичной оптимизации

 

       Можно выделить четыре главных принципа.

       Принцип первый. У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается  в том, что перед тем как  проводить оптимизацию, надо четко  выделить бизнес-процессы. Надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

       Принцип второй. Оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя.

       Принцип третий. Решения по оптимизации - неоднозначны. Велика вероятность того, что устраняя не оптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

       Принцип четвертый. Следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно сопротивление персонала.

         

       2.4. Условия и шаги проведения оптимизации

 

       Из  приведённых выше принципов следуют условия и шаги проведения оптимизации:

       1) Перед тем как начинать работу  по оптимизации, необходимо описать  существующие в компании бизнес-процессы  «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими,  однозначными и затрагивать уровень,  на котором видна конкретная  работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

       2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (процедуру). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

       3) Проанализировав каждую процедуру  и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность  управления бизнес-процессом и  оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

       4) Затем надо разработать предложения  по исправлению выявленных недостатков,  перестроить модель процесса («как  будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.

       5) На завершающем шаге надо оценить  возможные ухудшения от предлагаемых  улучшений в других местах  процесса, в том числе и возможное  сопротивление сотрудников.

 

       

       3. Моделирование бизнес-процессов

       3.1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

       Моделирование бизнес-процесса [3] - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

       В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению.

       Наиболее  известной и распространенной методикой является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). На основе этой методологии был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0 [4].

       Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов  предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов  это ответ практически на все  вопросы, касающиеся совершенствования  деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

       Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

       Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

1. моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия, позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность [5];
2. моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;
3. моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;
4. моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента [5];
5. моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;
6. моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

       Современные предприятия вынуждены постоянно  заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

       Бизнес-процесс  – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. [6].

       Моделирование бизнес-процессов – это эффективное  средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

       Решения по моделированию бизнес-процессов  обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 1. 

       

       Рисунок 1 - Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов 

       Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

• изменение организационной структуры;
• оптимизацию функций подразделений и сотрудников;
• перераспределение прав и обязанностей руководителей;
• изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;
• новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

       Целью моделирования является систематизация знаний о компании и её бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

       Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

       Структурное моделирование бизнес-процессов  организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

       На  этапе структурного моделирования  в модели должны быть отражены:

• существующая организационная структура;
• документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;
• структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;
• диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

       Подготовленная  модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

       Детальное моделирование бизнес-процессов  выполняется в той же модели и  должно отражать требуемую детализацию  и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

       Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

• набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;
• диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;
• диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

       Модели  должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими  необходимыми знаниями.

       В случае если после построения моделей  согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов. 

       3.2 Методика проведения моделирования бизнес-процессов

 

       Под методологией создания модели бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология включает три основные составляющие: