Лекции по "Инновациям"

      Обеспечение конкурентоспособности на длительный период зависит от следующих факторов:

• источник преимуществ. Чтобы получить конкурентные преимущества, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую ценность (стратегия дифференциации). Преимущества на основе дифференциации более стойки;
• количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества;
• готовность к постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

 
      

2. Предприятие, действующее в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями. Как  политическое средство обеспечения  такого преимущества оно использует стратегию - организованное использование ресурсов для достижения определенных целей в конкуренции с другими предприятиями.

      Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной  стратегии. В свою очередь, инновационная  стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной стратегией и инновационной реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

                   Формулировка стратегии

 

      

      

 

      

 
 
 
 

      

 
 
 

      Все инновационные стратегии можно разбить на несколько основных видов: наступательную, защитную, промежуточную, лицензионную.

      Наступательная  стратегия характеризуется высоким риском, высокой окупаемостью в случае успеха и используется фирмами, стремящимися быть лидерами в продвижении нового продукта на рынок. Такое стремление требует от фирмы определенной квалификации в осуществлении нововведений, наличия значительных ресурсов, способности видеть перспективы и умения реализовать их в своих продуктах.

 
 
 
 

Табл.   Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий

 
 

      Защитная  стратегия, предполагающая существенно невысокий уровень риска, используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Т.е. они удерживают конкурентные позиции на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Такие предприятия ориентируются на инновации - продукты и располагают достаточным инновационным потенциалом для их модификации.

      Лицензионная (имитационная) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, полученных другими фирмами. Порою даже крупные предприятия не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем, они предполагают проводить сбалансированное распределение ресурсов между проведением собственных исследований и приобретением лицензий. С другой стороны продажа собственной лицензии может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это важно для малых инновационных фирм.

      Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества по максимальной доле минимального рынка. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются - крупный размер превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы.

 
 

      Важнейшие факторы, влияющие на выбор инновационной  стратегии:

• поведение конкурентов при экономических изменениях;
• склонность и отношение высшего руководства к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
• знание результатов использования прошлых стратегий;
• фактор времени;
• реакция владельцев;
• тенденции и перспективы развития отрасли.

 

      Лекция 11. Организация НИР и проектирования

 

      1. Формы организации НИР

      2. Понятие, содержание  инновационных  проектов

 

      1.  НИР организовываются внутри  НИИ, подразделения, лаборатории.

      Существуют  следующие формы организации  НИР:

• проектная;
• линейно - функциональная;
• матричная;

      Проектная форма.

      Существуют  определенные проекты. Каждый из них включает в себя:

• своего генерального менеджера;   главного конструктора; специалистов и т. п.

      Преимущества данной формы:

• мобильность;
• отсутствие длительных связей при передаче результатов от специалиста к специалисту (не требуется формализации промежуточных решений)

      Недостатки:

• неравномерная загрузка работников;
• некоторая деградация специалистов из - за отсутствия взаимосвязи с подобными им специалистами (постоянные связи);
• проектная структура эффективна только при работе с продуктом, имеющим короткий жизненный цикл. Необходимо быстро создать и быстро выпустить продукт, чтобы быстро окупить затраты.

      Линейно - функциональная структура. Принципы данной структуры - линейная соподчиненность и функциональная направленность.

      Преимущества данной структуры:

      - специализация;

      - выпуск стандартных унифицированных  элементов;

      - строгое соблюдение стандартов  по документации;

      - равномерная загрузка.

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Недостатки:

      - большая длительность передачи  промежуточных результатов от  подразделения к подразделению;

      - чрезмерное документальное оформление  по стандартам и т. п.

      - обязательное оформление накладных  при передаче;

      - отсутствует заинтересованность  в конечном продукте;

      - длительность инновационного цикла  резко увеличивается;

      - главный недостаток линейности: высший уровень руководства перегружен оперативной работой.

 
 
 
 
 

      Матричная система.

 

      

 
 
 
 
 
 
 
 

      A

 

      B

 

      C

 

      D

      

 
 
 
 

      Генеральные менеджеры проектов                     Группа оперативного управления

      Данная  структура до определенного уровня повторяет функциональную, но обрабатываются сразу несколько проектов, у каждого из которых есть свой генеральный менеджер. Линейный руководитель управляет подразделением в целом, а проектный менеджер управляет проектом, как показано на рисунке.

      Функции линейного руководителя и главного менеджера проекта различаются следующим образом:

      - линейный руководитель задает  вопрос: кто и как будет делать?

      - генеральный менеджер задает  вопрос: что делать?

      Преимущества:

• полная загрузка;
• органическая структура.
• главное преимущество: верхний уровень руководства освобождается от оперативной деятельности.

      Недостатки:

• двойное подчинение;
• трудно найти хороших главных конструкторов.

 

      2.  Развитие инновационного проекта  от первоначальной идеи до  ее реализации может быть представлено в форме цикла, включающего три отдельные фазы: прединновационную, инновационную и оперативную.

             Одной из форм инновационного  проекта являются исследовательские  проекты. Под исследовательским  проектом понимается разработанный  план исследований и разработок, напрвленных на решение актуальных теоретических и практических задач.

      Для исследовательского  проекта характерно следующее:

• не повторяется (новизна)
• имеет заранее сформулированную цель
• имеет определенное начало и конец
• ограничен во времени и средствах
• сложен
• требует привлечения специалистов разных профилей
• имеет высокий прииритет.