Разработка инновационно-активной и инновационно-восприимчивой структуры управления организации на примере ООО «Компании СТАЙЛ»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральной государственное  бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

«Государственный  Университет Управления»

 

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ЭНЕРГЕТИКЕ И СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Кафедра инновационного менеджмента

Специальность: Управление инновациями 220601

Форма обучения: очно-заочная

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

По  учебной дисциплине

«Управление Инновационной Деятельностью»

Тема: «Разработка инновационно-активной и инновационно-восприимчивой структуры управления организации на примере ООО «Компании СТАЙЛ»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка:

УИ 3 курса 1 группы

Черногаева  Александра Сергеевна

Проверила:

Масленникова Надежда  Павловна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2012

ОГЛАВЛЕНИЕ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

Одной из важнейших  составляющих деятельности производственного  предприятия является инновационная  деятельность. Инновационная деятельность часто трактуется как деятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий.

Инновационная деятельность предприятия - это деятельность, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии ее изготовления. Необходимость инновационного развития любой организации предъявляет новые требования к содержанию и методам управленческой деятельности в этой организации.

Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.

Инновационный менеджмент является составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере. Основной целью инновационного менеджмента является обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Цель данной курсовой работы состоит в анализе и проектировании организационных характеристик ООО «Компании СТАЙЛ» с концепцией инновационного менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать структуру организации;

- составить характеристику организации;

- выявить и рассмотреть  показатели инновационной деятельности  организации;

- проанализировать основные пути улучшения инновационного состояния организации в современных условиях.

Объектом  исследования является схема структуры управления ООО «КОМПАНИИ СТАЙЛ»

Предметом исследования является организационные характеристики, их содержание, преимущества и недостатки с целью формирования структуры управления.

Ниже приведена  исходная структура ООО «КОМПАНИИ СТАЙЛ»:

 

 

 

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК.

ООО «КОМПАНИЯ  СТАЙЛ» является одной из компаний входящих в торгово-производственный холдинг  Фирма «Гамма» и занимающейся сбытом такой продукции, как  швейная фурнитура и товары для хобби, творчества и рукоделия. Фирма «Гамма» - это ассоциация фирм, занимающих лидирующие позиции на российском рынке и странах СНГ по производству, оптовой и розничной торговле швейной фурнитурой и товарами для хобби, творчества и рукоделия — основана в 1993 году и за 16 лет работы зарекомендовала себя как надежный партнер и для покупателей, и для поставщиков.

Достоинством фирмы является самый широкий ассортимент швейной фурнитуры, товаров для хобби, творчества и рукоделия в России и странах СНГ — более 20 тысяч видов товаров, более 90 тысяч наименований. К каждому сезону ассортимент пополняется новыми коллекциями пуговиц и фурнитуры, наборов для рукоделия, модными расцветками тканей, ниток, молний, пряжи.

Фирма «Гамма» предлагает высококачественные товары от ведущих  производителей, а также продукцию  собственного производства под торговыми  марками:

«Gamma»®: молнии пластмассовые (трактор и спираль) и металлические, нитки швейные и мулине, флизелин и дублерин, ножницы разного назначения, вязальные спицы и крючки, атласную ленту и косую бейку, пластмассовую фурнитуру, иглы и булавки, товары для шитья и рукоделия в блистерной упаковке, канва, бисер.

«Nitka»®: нитки швейные собственного производства фирмы «Гамма».

«Micron»®: нитки швейные особопрочные и джинсовые, этикет-пистолеты и иглы к ним, держатели этикеток, металлическая фурнитура, пластиковые зажимы и концевики.

«Blitz»®: молнии пластмассовые, металлические, спираль и трактор, ленты металлизированные и капроновые.

«Panna»™: наборы для вышивания, вязания, бисероплетения.

Фирма «Гамма»  является эксклюзивным дистрибьютором ножниц «Konig»™, клеевых лент «Norman»® (Германия),  игл для бытовых и  промышленных швейных машин «Organ»®, бельевой фурнитуры «Torioni»™ (Италия), лент и фурнитуры для штор «Sofi»® (Юж. Корея), тесьмы и искусственных цветов «Floranta»® (Бельгия), бисера, бус и фурнитуры для плетения «Zlatka»®, наборов для вышивания «Pinn» (Таиланд), пряжи «Alpina»® (Австрия), «Adelia»® (Австралия), «Visantia»™ (Турция) в России и СНГ.

Ориентируясь  на разные категории покупателей, ООО  «КОМПАНИЯ СТАЙЛ» торгует мелким и крупным оптом. Для швейных предприятий предлагается полная комплектация изделия фурнитурой и прикладными материалами, а для розничной торговли — большой выбор товаров для шитья и рукоделия в красивой упаковке и рекламную поддержку, фирменное торговое оборудование и рекламные материалы, а также рекламная поддержка предлагаемых товаров в журналах по шитью, вязанию, вышивке.

Это сильный  и опытный игрок, около 75% доходов  компании приносит собственная сеть магазинов. Центральный офис, в котором  работает около 500 человек, находится в Москве, а число сотрудников магазинов в 2012 году должно достигнуть 8 000. Всего в ООО «КОМПАНИЯ СТАЙЛ» на конец 2011г. работает около 6000 тысяч сотрудников

     ООО «КОМПАНИЯ СТАЙЛ» работает в странах:

• Россия
• Украина
• Казахстан

Успехи ООО  «КОМПАНИИ СТАЙЛ» - с 2004 года ООО «КОМПАНИЯ СТАЙЛ» является лидером рынка по продаже швейной фурнитуры в России и странах СНГ. Развивается розничная сеть магазинов самообслуживания для шитья и рукоделия «ИГОЛОЧКА». В постоянном ассортименте представлен самый широкий выбор товаров фирмы «Гамма», для шитья, бисероплетения, вышивания, вязания, фелтинга(валяния) и прочие мелочи для рукоделия.

В 2009г. начала развиваться  сеть гипермаркетов товаров для  хобби и творчества «ЛЕОНАРДО» в  ассортименте самый широкий выбор  качественных товаров для живописи, рисунка, росписи, батика, скрапбукинга, бисероплетения, вышивания, вязания, фелтинга, шитья, пэчворка, декупажа, оригами, мозаики, лепки, декора дома. А также наборы для детского творчества и специализированная литература.

Работа в  ООО «КОМПАНИЯ СТАЙЛ» предоставляет  потрясающие возможности, благодаря уникальной стратегии, быстрому росту и молодой и динамичной команде. Компания много вкладывает в создание атмосферы, отражающей профессионализм и амбициозность, которые  сочетаются с неформальным, открытым стилем общения.

Организационная структура компании ООО «КОМПАНИЯ СТАЙЛ»  представлена на рисунке:

Таблица 1

Анализ  организационных характеристик.

Наимено-вание характеристики	Содержание  характеристики	Выявление недостаток	Предложения по улучшению характеристики
Анализ конкретных функций управления, классификация функций	Основные: закупки, маркетинг, производство. Обеспечивающие: механообеспечение, электрообеспечение, разработка проектов, контроль качества. Общие: планирование, управление персоналом.	__________	Обеспечить  расширенное рассмотрение системы управления, включая поставщиков, покупателей и саму организацию, и передачу поставщикам и покупателям части управленческих функций.
Анализ иерархии управления	Малоуровневая иерархия	__________	Количество  уровней минимально, поэтому практически исключена возможность искажения информации, передаваемая сверху вниз и наоборот. Можно незначительно увеличить количество уровней, чтобы уменьшить загрузку руководителя.
Анализ диапазона контроля	Генеральный директор – загружен на 85,7%; менеджер по производству – загружен на 14,3%; начальник отдела производства – 42,9%; начальники цехов, склады – 83,3-104,2%. Диапазон контроля – низкий.	При меньшем  количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль. Он может  быстрее обмениваться информацией со своими подчиненными. Недостатки: у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.	Производство  является основной функцией компании, следовательно, количество людей сократить невозможно. У начальника отдела слишком большая загруженность и поэтому необходимо перераспределить его загрузку посредством ввода дополнительных руководителей на этот уровень.
Анализ тенденции к централизации	Склонность  к централизации	Кцентр.=1	Для компании тенденция  к централизации соответствует  условиям ее применения, но, для того чтобы добиться гибкости, необходимо стремиться к децентрализации.
Анализ тенденции к плоской  и высокой структуре	Стремится к  высокой	Является искажение  и потеря информации и то, что увеличение уровней управления влечет за собой увеличение времени на подготовку решений и продвижение их по иерархии.	Так как компании необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация работы, высокая структура-это то, что необходимо компании в настоящее время.
Анализ специализации функций  управления	Узкая специализация у  линейных сотрудников – 3 уровень, широкая - у управляющих – 1-2 уровни.	Отсутствие специалистов	Увеличение  штата специалистов. На добавляемом  уровне.
Анализ типа структуры	Линейно-функциональный с элементами штабов	Нет быстроты взаимодействия. Штабные специалисты не несут  ответственность за принимаемые  решения, возможна чрезмерная централизация  управления.	Для улучшения  существующей структуры необходимо предпринять ряд мер, направленных на придание структуре управления хотя бы незначительной гибкости.
Анализ критериев департаментизации	Функциональная  департментизация. Группировка осуществляется в связи с развитием специализации, по схожести процессов производства, по схожести технологий, по схожести оборудования.	Недостатком является то, что функционализм замыкается в самом себе и поэтому процесс  развития происходит не мгновенно, кроме  того, имеет место «эффект бутылочного горла», в результате которого попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке.	Проблемы департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата. В производственном звене надо выделить автономные участки, связанные технологически с различными продуктами, назначить на них руководителей, полностью отвечающих за производство и получении прибыли.
Характеристика организации по критерию «взаимодействие с внешней  средой»	Механическая	Организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Негативным свойством такой структуры управления является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования.	Для эффективного функционирования компании должна сохранять  свой механистический тип.
Характеристика организации по критерию «отношение к человеку»	Корпоративная структура	В компании доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.	Компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре, чтобы повысить конкурентоспособность  организации, развить творчество и  инициативу в работе, устранить популизм в действиях руководства и еще больше укрепить уверенность индивидуума в правоте своих действий.
Характеристика организации по критерию «отношения между подразделениями»	Традиционная	С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организаци-онному проектирова-нию. С ростом разме-ров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.	Наблюдается тенденция  в стремлении организации к дивизиональной и матричной структуре.

 

В ходе анализа выявлены следующие недостатки организационной структуры ООО «КОМПАНИИ САЙЛ»:

• Стремление к централизации.
• Недостатком является то, что функционализм замыкается в самом себе и поэтому процесс развития происходит не мгновенно, кроме того, имеет место «эффект бутылочного горла», в результате которого попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке.
• Отсутствие быстроты взаимодействия. Штабные специалисты не несут ответственность за принимаемые решения, возможна чрезмерная централизация управления.

Вывод:

При этом есть и  положительные моменты, организационные характеристики свидетельствуют о том, что количество уровней управления минимально, поэтому практически исключена возможность искажения информации. Чтобы соединить низшие звенья организации с высшим звеном, нужно увеличить количество иерархических уровней. Производство является основной функцией компании, из этого следует, необходимость перераспределить загрузку начальника посредством ввода дополнительных руководителей. Организации необходима гибкость, а также необходимо перейти к индивидуалистической структуре, чтобы повысить конкурентоспособность организации, развить творчество и инициативу в работе.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ НОВОЙ СТРУКТУРЫ, ОБЛАДАЮЩЕЙ ВОЗМОЖНОСТЯМИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ И ВОСПРИИМЧИВОСТИ.

Таблица 2

Новые характеристики проектной структуры.

Наименование  характеристики	Содержание  характеристики	Преимущества  новых характеристик: в чем заключаются  предпосылки создания инновационной активности
Анализ конкретных функций управления, классификация функций	Обеспечение расширенного рассмотрения системы управления, включая  поставщиков, покупателей и саму организацию, и передачу поставщикам  и покупателям части управленческих функций.	Сокращение сроков поставки материалов; увеличение объема продаж, вследствие повышения качества продукции, изменения потребительских качеств товара и улучшения вида упаковки.
Анализ иерархии управления	Выделение предпринимательских  подразделений по ключевым видам деятельности, которая предполагает выделение ответственности, закрепление ответственности за результат в каждом подразделении.	- ответственность  за конкурентоспособность, объем  товарооборота, прибыль, уровень  издержек в рамках своего подразделения. - ответственность  за стратегический анализ, уточнение  стратегии в подразделении и  осуществление стратегии.
Анализ диапазона контроля	Перераспределить нагрузку начальника производства посредством ввода дополнительных руководителей на уровне подразделений.	Реализация  принципа «власть-ответственность» за процесс в целом, т.е. за осуществление  в каждом подразделении инноваций  любого рода, и за лучшее достижение результатов деятельности.
Анализ тенденции к централизации	Чтобы добиться гибкости, необходимо перейти к большей децентрализации.	- уменьшаются  затраты времени на принятие  и согласование решений и доведение  его до места. - учитываются  потребности клиентов. - появляется  самостоятельность у руководителей  подразделений.
Анализ тенденции к плоской  и высокой структуре	Так как компании необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация работы, высокая структура-это то, что  необходимо компании в настоящее  время.	Поскольку для  компании не характерны высокосложные  задачи или задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация их работы. Таким образом увеличение уровня управления не повлечет за собой увеличения времени на подготовку решений, их продвижения, а также возможность искажения и потеря информации в данной компании будет минимальна.
Анализ специализации функций  управления	Штат специалистов.	Уровень образования  специалистов позволяет принимать  управленческие решения на 4 уровне.
Анализ типа структуры	Линейно-функциональная с элементами матричной	- устойчивая  работа структуры. - удовлетворительная  работа в условиях устойчивого  производства. - ориентирование  на ценовую конкуренцию. - интеграция  различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ; - получение  высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; - значительная  активизация деятельности руководителей  и работников управленческого  аппарата; - вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной  творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; - усиление личной  ответственности конкретного руководителя  как за проект в целом, так  и за его элементы; - достижение  большей гибкости;
Анализ критериев департаментизации	Функциональная  департаментизация связана с  разделением специализации, механизированием и автоматизированием производства. Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата.	Появляется возможность роста компании без потери качественных характеристик. Департаментизация по продукту.
Характеристика организации по критерию «взаимодействие с внешней  средой»	Для эффективного функционирования компании должна сохранять  свой механистический тип.	- узкая специализация. - четкость прав  и ответственности. - ясность в  уровнях иерархии. - объективные  критерии в отборах кадров. - объективная  система вознаграждения.
Характеристика организации по критерию «отношение к человеку»	Компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре.	Повышение конкурентоспособности  организации, развитие творчества и  инициативы в работе, устранение популизма  в действиях руководства и  еще большее укрепление уверенности  индивидуума в правоте своих  действий.
Характеристика организации по критерию «отношения между подразделениями»	Тенденция в  стремлении организации к дивизиональной и матричной структуре.	- подразделения  функционируют как небольшие  самостоятельные предприятия, что  повышает их конкурентные качества; - подразделения  обладают способностью быстро  реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя; - высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.   - текущее управление оказывается более эффективным; - повышается  возможность гибкого использования  ресурсов в соответствии с  актуальными задачами, стоящими  перед организацией; - более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.

 

Рисунок 3 –  Проект новой структуры организации ООО«КОМПАНИЯ СТАЙЛ»

 

Для устранения выявленных недостатков организационной структуры ООО «КОМПАНИИ САЙЛ», таких как:

• Стремление к централизации.
• Недостатком является то, что функционализм замыкается в самом себе и поэтому процесс развития происходит не мгновенно, кроме того, имеет место «эффект бутылочного горла», в результате которого попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке.
• Отсутствие быстроты взаимодействия. Штабные специалисты не несут ответственность за принимаемые решения, возможна чрезмерная централизация управления.

 

Мною предложено добавить для усовершенствования организационной  структуры ООО«КОМПАНИИ СТАЙЛ» и  ее эффективного взаимодействия внутри себя и с окружающей средой,  дополнительный уровень управления производством с элементами дивизиональной и матричной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Проанализировав структуру управления данной организации, было решено добавить новый уровень управления производством, незначительно увеличить численность специалистов. За счет элемента децентрализации появилась самостоятельность у линейных руководителей подразделений, сократилось время на согласование и принятие оперативных решений, сокращение сроков поставки материалов, увеличение объема продаж, вследствие повышения качества продукции, изменения потребительских качеств товара и улучшения вида упаковки. Поскольку для компании не характерны высокосложные задачи или задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация их работы. Таким образом увеличение уровня управления не повлечет за собой увеличения времени на подготовку решений, их продвижения, а также возможность искажения и потеря информации в данной компании будет минимальна. Появляется возможность роста компании без потери качественных характеристик. Департаментизация по продукту. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества; подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя; высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Текущее управление оказывается более эффективным; повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.