Стратегическое управление нововведениями на предприятии (на примере ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»)

    Выделение организационных модулей позволяет применить при формировании подсистемы стратегического управления инновационной деятельностью методологию модульного проектирования. Сущность ее состоит в синтезе подсистемы из отдельных оргмодулей на основе заданного алгоритма их выбора в некоторой системе ограничений. Методология модульного проектирования предусматривает основную концентрацию сил на стадии построения структуры. управления, когда решающее значение приобретает обработка главных характеристик и принципов общей схемы управления, предопределяющих всю совокупность последующих организационных решений. Эта стадия имеет наибольшее методическое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка организационных преобразований со стратегией экономического, технического и социального развития предприятия.

    Главной задачей при определении состава оргмодулей является объединение различных функций управления в однородные группы проблем, совместное решение которых требует построения самостоятельного элемента организационной структуры. Например, в связи с необходимостью выхода на новые стратегические горизонты (рыночная переориентация, конверсия и т. п.) некое предприятие поставило стратегическую цель технически перевооружить действующее производство.

    Техническое перевооружение, как известно, по своей сущности является органической составной частью воспроизводственного процесса, обеспечивающей накопление и изменение структуры производственно-технического потенциала предприятий за счет комплексных и целенаправленных мер в области техники, технологии, организации и экономики производства. В этом качестве сфера технического перевооружения связана и взаимодействует с другими направлениями воспроизводственного процесса, в том числе с новым строительством, реконструкцией и капитальным ремонтом, образуя единую основу технического развития производства.

   В силу специфического характера элементов, составляющих механизм технического перевооружения, они в полной мере могут быть, учтены и реализованы лишь при условии их определенного организационного обособления и относительно самостоятельного развития. Основными факторами такого организационного обособления в данном случае являются:

1. Существование проблемы  непрерывного технического обновления (развития) на современных предприятиях и необходимость ее организационного решения на основе НТД.

2. Участие в процессе технического перевооружения большого количества элементов и разнообразие выполняемых ими функций.

3.  Наличие единых стратегических  целевых установок, ожидаемых  конечных результатов, пространственных и временных характеристик действия механизма технического перевооружения как в целом, так и отдельных его

частей.

4. Существование  в действующих производственных  системах в той или иной  степени развитой организационно-технической базы для последовательного и непрерывного осуществления мер по техническому развитию производства. Сюда входят подразделения (участки, цехи), постоянно занятые выполнением заданий по техническому перевооружению и реконструкции производства, и подразделения, привлекаемые к этой работе периодически по мере надобности.

5.  Возможность введения в систему стратегического планирования предприятия особого раздела — «Стратегия технического перевооружения», служащего  интегрирующей основой для объединения обособленного развития элементов, причастных к процессу технического перевооружения.

    Согласно  этому подходу механизм технического перевооружения производства во всем многообразии входящих в него элементов выступает как самостоятельная стратегическая подсистема, призванная решать следующие задачи:

• обеспечивать (способствовать) достижению целей базовых стратегий предприятия в целом за счет привлечения новых технологий и прогрессивных технических систем;

• разрабатывать  и осуществлять частные технические стратегии в функциональных сферах предприятия и встраивать их в целостную систему технического перевооружения предприятия.

     В данной главе была рассмотрена сущность менеджмента, дано определение стратегического  менеджмента (управления), откуда следует, что СМ такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

     Также была изображена структура стратегического  управления. Было раскрыто содержание и формы стратегического управления инновациями, откуда следует, что существует несколько форм стратегического управления. 
 
 
 
 

 

2 Анализ особенностей подготовки производства продукции на примере ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины» 

2.1 Планирование целей и стратегии проекта реорганизации предприятия

    Обоснование необходимости планирования проекта  изменений:

Планирование- это заблаговременное решение вопросов:

            Что следует сделать?

            Когда следует сделать?

            Как следует сделать?

            Кто должен делать?

    У планирования есть пять важных целей:

      ¨Снизить отрицательный эффект неопределённости внешней среды;

      ¨Сосредоточить внимание на главных задачах;

     ¨Добиться экономичного функционирования; 

¨Способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

          ¨Облегчить контроль.

    Организация - это группа людей с осознанными  общими  целями. Организацию можно  рассматривать, как  средство  достижения  целей, которое позволяет людям  выполнить коллективно то, чего они  не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть  конечные  состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа,  работая вместе.

       У организации  могут  быть  разнообразные  цели,  особенно  это, касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Крупные  организации имеют много целей. Для того  чтобы  получить,  например,  прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей.

     Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели  должны обладать рядом характеристик:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретной и измеримой форме,  руководство  создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения. Также  будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
• Цели должны иметь ориентацию во времени. Следует  точно определять не только то, что организация хочет  осуществить,  но  и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и короткие промежутки  времени.  Долгосрочная  цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования равный пяти  годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.  Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем  вырабатываются средние  и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
• Цель должна быть достижимой для того, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за  недостаточности  ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к  катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление  работников  к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
• Цели должны быть  взаимно  поддерживающими,  то  есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать реализации других целей.  Стейнер  и  Майнер  утверждают "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять"

     Цели  будут значимой частью стратегического  управления  только в том случае, если высшее руководство правильно  их  сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление  во  всей  организации. Процесс стратегического управления  будет  успешным  в  той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

     Цели  необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят  о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей  жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само  существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

     ЗАО «ЧСДМ»,  исходя  из  характеристики  окружающей  среды, должен определить свои цели в  следующих  областях:  прибыльность, рынки, продукция, финансовые ресурсы и организация.

        Стратегия организации – это способ реализации стратегического видения. Стратегия – это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

         Стратегия компании – это,  по сути, разработанная менеджментом  бизнес- модель, ориентированная на  достижение высокой производительности  и запланированных результатов.  Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование – пустая трата времени. Стратегия компании меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. 

Освоение  рынка

    Освоение  рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть в новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

    Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать  уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.д.

    Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что  у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

      Для того чтобы обеспечить  себе вхождение на новые рынки  ЗАО «ЧСДМ» необходимо повышать  качество продукции,  приближая  его к мировым стандартам.  Это достигается за счет 2 моментов: технологического и внедрения  системы менеджмента качества. В проекте мы рассмотрим модернизацию технологического процесса, так как охватить все аспекты улучшения качества в одном проекте не представляется возможным.

    Для модернизации технологического процесса предлагается оснащение заготовительного производства ЗАО «ЧСДМ» комплексом лазерной резки и гибки для коренного улучшения качества узлов и систем дорожных машин, что существенно приблизит завод к современному уровню производства. 

Обеспечение необходимости инвестиций:

    В конструкциях дорожных машин, разрабатываемых и выпускаемых  ЗАО «ЧСДМ» значительную долю составляют детали из тонколистового металла. Большей частью из таких деталей состоят кабины дорожных машин, узлы облицовки, системы доступа, системы обеспечения двигателя, кронштейны крепления агрегатов и т.п. Детали имеют сложную геометрическую форму и подвергаются гибки в нескольких плоскостях. Качество таких деталей во многом определяет работоспособность и долговечность изделий, эстетичность внешнего вида машин. Трудоемкость изготовления деталей из тонколистового проката  занимает существенную долю (20-30%) в общей трудоемкости заготовительного производства.

    Традиционными  способами изготовления таких деталей  на  ЗАО «ЧСДМ» являются: резка  на гильотинных ножницах, вырубка  на прессах, вырезка на машине плазменной резки.

    Гильотинная резка характеризуется невысокой  точностью изготовления деталей, большой  долей трудоемкого ручного труда  при подготовке к резке и уборке деталей, значительными затратами  на ремонт, изготовление и переустановку ножей.

      Вырубка деталей на прессах  требует предварительного роспуска  листов металла на гильотинных  ножницах, проектирования, изготовления  и периодического ремонта дорогостоящей  штамповой оснастки. Перестройка  пресса на изготовление различных  деталей требует трудоемкой операции смены штамповой оснастки.  Любые конструктивные изменения деталей влекут за собой значительную переделку или новое изготовление штампов. Вырубка на прессах, также как и гильотинная резка, является травмоопасной операцией, сопровождаемой сильным шумом и вибрацией. Кроме того, детали прессов и гильотинных ножниц по условиям работы подвержены интенсивному износу, что требует значительных затрат на ремонт оборудования.