Стратегический анализ

     Технология  использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
2. Выписывают их в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
3. Анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании.
5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале то -5 до +5.
6. Определяют Суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.
10. Определяют не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

     Анализ  по методике PEST должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. 

      1.3 SWOT – анализ. 

     SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя – в О и Т.[2] 

1. Назначение метода

     Основное  назначение SWOT- анализа — изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

     С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

     SWOT- анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.  

     2. Описание составляющих SWOT-анализа

     Strengths (сильные стороны) 

     К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, цены, которые ниже, чем у конкурентов или уровень подготовки продавцов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе.    

     Weaknesses (слабые стороны) 

     К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, например, малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами или ограниченный рекламный бюджет. Это могут быть параметры, которые важны для Ваших потребителей, но по которым Вы являетесь слабее ваших конкурентов.   

     Opportunities (возможности) 

     Возможности (благоприятные) исходят из внешней  среды, такие как, например, изменение  вкусов потребителей, новые рынки  для экспорта, благоприятные курсы  валют, снятие государственных ограничений  и т.п. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности Вашей организации.

     Threats (угрозы)

     К угрозам так же относятся внешние  факторы, такие как, например, выпуск нового товара конкурентами, появление  нового конкурента, предлагающего низкие цены, или неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности вашей организации. Эти факторы могут препятствовать успешной деятельности Вашей организации.

     Таким образом, первые две составляющие (SW) относятся к способностям (или  отсутствию таковых) вашего отдела или организации в целом; последние две (ОТ) касаются характера внешнего окружения отдела или организации.

     3. Основные этапы проведения SWOT-анализа  

1. Анализ  внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры  могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Результатом этого этапа анализа являются выявленные Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), которые фиксируются в  соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа. 

2. Проведя  анализ внешней среды, необходимо  оценить: обладает ли организация  внутренними силами, чтобы реализовать  имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для выявления сильных и слабых сторон в деятельности организации необходимо изучить внутренние факторы организации, находящиеся под прямым контролем менеджеров, т. е. провести "внутренний аудит". Результатом этого этапа анализа являются выявленные Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны  (Weaknesses), которые фиксируются в  соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.

В результате мы получаем в простой, ясной и  структурированной форме наглядное  представление о положении организации.

3. Практическое использование данных SWOT- анализа

Практическое  использование данных SWOT означает:  

1. Соотнесение  слабых и сильных сторон организации  с выявленными возможностями  и угрозами

Для этого  полезно задуматься над следующими вопросами:

- Позволяют  ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят  ли сильные стороны избежать  угроз? 

- Препятствуют  ли слабые стороны использованию  возможностей?

- Препятствуют  ли слабые стороны уходу от  угроз?  

2. Определение  направлений изменений

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.

Наиболее  простым способом определения направлений  изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

           Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа.                                    

Матрица SWOT анализа

 

  Анализируя расположенные  в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.  
 
 
 
 
 

2 Анализ внешней среды ФГУП «ПО «Корпус»

2.1 Характеристика ФГУП «ПО «Корпус» 

       17 июля 1934 года в городе Москве был образован завод точной электромеханики (ЗАТЭМ), предназначенный для изготовления и серийной поставки войсковым частям РККА приборов управления зенитным огнём «ПУАЗО» и систем звукоулавливания «Л-3» для пеленгования самолётов.

      В начале  90-х годов с целью  переориентации избыточного технологического потенциала на выпуск продукции народно-хозяйственного назначения,  на заводе наладили выпуск  сложной медицинской техники, предназначенной для технического оснащения хирургии, терапии, службы скорой помощи, медицины катастроф.

      Федеральное государственное унитарное предприятие  «Производственное объединение  «Корпус» (ФГУП «ПО «Корпус») является ведущим в России серийным изготовителем командных приборов систем стабилизации и управления ракетно-космической техники, а также центром специализированных научно-исследовательских разработок, обладающим уникальными технологиями и имущественным комплексом специального назначения, обеспечивающим надлежащее  выполнение поставленных перед ним государственных задач.

      Миссия  ФГУП «ПО «Корпус» - это разработка, производство и сервисное обслуживание техники специального назначения для выполнения федеральной космической программы, поддержания обороноспособности  и государственной безопасности РФ, а также удовлетворение потребностей больниц, клиник и других медицинских учреждений в качественной медицинской технике (наркозно - дыхательной аппаратуре).

      ФГУП  «ПО «Корпус» осуществляет свою деятельность на рынке систем управления для ракетно – космической техники. Предприятие технологически связано с ФГУП «НПЦ АП» (г. Москва), РКК «Энергия» (г. Королев, Московская обл.), ФГУП ЦСКБ «Прогресс» (г. Самара), ОАО «МЗ «Арсенал» (г. Санкт-Петербург); работает по разработанной ими документации и образует с ними производственную кооперацию, являясь единственным поставщиком гироскопических приборов, как для выше указанных предприятий, так и для ряда других. Таким образом, ФГУП «ПО «Корпус» функционирует на рынке чистой монополии. Емкость данного рынка (объемы производства и поставок продукции) определяются Программой вооружения, Федеральной космической программой, Федеральной целевой программой «Глонасс», программами международного сотрудничества РФ в космической области, коммерческими космическими проектами. Рынок, на котором работает предприятие, является «рынком страны». Состояние предприятия на рынке является устойчивым, поскольку аналогичную продукцию для основных потребителей  в Российской Федерации больше никто не производит.

      В связи с имеющимися тенденциями  в области космической деятельности и принятием программы перевооружения («Тополь-М», «Булава») предприятием ожидается  умеренный рост имеющегося уровня заказов  на основную продукцию предприятия в течение 4 – 5 лет. Основным заказчиком выпускаемой продукции является ФГУП «Приборостроительная корпорация «Ракетно-космические системы управления имени академика Н.А.Пилюгина», в связи с присоединением к нему ФГУП «ПО «Корпус» в качестве филиала, принято решение об увеличении, начиная с 2006 года заказов, выполняемых ФГУП «ПО «Корпус» по основной номенклатуре продукции на 60-70%.

    Второстепенный  рынок предприятия характеризуется  наличием разовых заказов единичного или мелкосерийного производства, является нестабильным и находится в стадии становления. Его объем составляет около 3% от общего объема производства предприятия.

        Емкость рынка (объемы производства и поставок продукции) определяются Программой вооружения, Федеральной космической программой (ФКП), Федеральной целевой программой «Глонасс», программами международного сотрудничества РФ в космической области, коммерческими космическими проектами. Состояние предприятия на рынке является устойчивым, поскольку аналогичную продукцию для основных потребителей (ФГУП «ГК НПЦ им. Н.В. Хруничева г. Москва, РКК «Энергия» г. Королев, Московская обл., ФГУП ЦСКБ «Прогресс» г. Самара, ОАО «МЗ «Арсенал» г. Санкт-Петербург, ФГУП «НПЦ «Полюс» г. Томск) в Российской Федерации больше никто не производит. Предприятие является монополистом в области производства поплавковых и динамически настраиваемых гироскопических приборов для СУ РКТ.

2.2 Внешняя среда прямого воздействия

    Исследование  непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

    Для анализа используется модель пяти сил Портера.

    1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

     В настоящее время сложилась ситуация, когда у ФГУП «ПО «Корпус» нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему по основной продукции, но есть несколько крупных конкурентов на второстепенном рынке. К ним относятся: