Анализ внутренней среды организации

     Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.  

  Влияние возможностей на организацию

      
 
 

  Вероят

  ность  

  Исполь

  зования 

  Возмож

  ностей 
 

  Рис. 3 матрица возможностей

     Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации; боку откладывается вероятность  того, что организация сможет воспользоваться  возможностью. Полученные внутри матрицы  девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживает внимания. В отношении возможностей попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у их организации имеется достаточно ресурсов.

     Похожая матрица создаётся для оценки угроз. Сверху откладываются возможные  последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность тог, что угроза будет реализована. 

  Влияние угроз на организацию

      
 
 

  Вероя

  тность 

  реализ

  ации 

  угроз 

  Рис.4 Матрица угроз

     Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.

     Наряду  с перечисленными выше методами для  анализа среды применяют метод  составления её профиля. С помощью  метода составления профиля среды  удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных факторов среды. Он заключается в том, что в таблицу профиля среды записываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 0 – отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

 

  Табл. Профиль среды 

     Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора  для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. Актуальные проблемы факторов внутренней среды предприятия 

    Любая социальная общность людей, например, коллектив предприятия, испытывает на себе влияние непосредственного  окружения своей внутренней среды. Производственное предприятие, торговая фирма постоянно анализируют изменения в непосредственном окружении (рынки сбыта, поведение конкурентов, динамику цен, надежность партнеров и поставщиков) и совершенствуют систему управления своей организации. Стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показателей позволяют повышать его экономические параметры, т.е. применять наиболее желанную стратегию роста. Чаще всего приходится применять стратегию ограниченного роста — планировать медленное и осторожное увеличение экономических и социальных показателей. И самые нежелательные изменения во внутренней среде предприятия происходят при стратегии "последнего средства" — положение предприятия стало столь угрожающим, что приходится сокращать или переориентировать производство, отсекать все лишнее и сокращать численность работников. Переход к этой стратегии является симптомом возможной ликвидации фирмы. Внутренняя среда весьма изменчива, поскольку содержит различные переменные факторы: могут меняться цели деятельности организации в целом или ее отдельных структурных подразделений, в этом случае часто бывает целесообразно изменить и структуру управления; новые цели потребуют изменения решаемых задач или технологий. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации.

    Одним из проявлений искусства управления является способность администратора определить способности, склонности работников к определенному виду деятельности, т.е. его умение применять один из основных принципов управления — принцип соответствия. В то же время важно определить основные потребности личности и стараться создать такие условия работы, чтобы эти потребности могли быть удовлетворены. Личность столь удивительно неповторима, что нельзя ожидать одинаковой реакции на ситуацию у двух людей, даже равных по образованию и общественному положению, — каждый человек требует индивидуального отношения к себе. Особое место во внутренней среде занимает организационная культура предприятия. Каждая организация целенаправленно или неосознанно создает свою этику поведения, свою собственную систему ценностей. Организационная культура не только определяет отношения между людьми, но и в значительной мере влияет на взаимодействие с внешним миром. Если и торговой фирме сложился спокойный, доброжелательный внутренний микроклимат, то трудно ожидать хамских отношений между продавцом и покупателем; вряд ли глава такой фирмы будет прибегать к недозволенным методам в борьбе с конкурентами и, что особенно важно, следует надеяться на мир и согласие в семьях работников этой фирмы. Высокая организационная культура свидетельствует о хорошей адаптации членов коллектива к внутренней среде их предприятия, о разумной и продуманной деятельности начальника. Количество факторов, влияющих на организационную культуру, их взаимная связь и бесконечные потенциальные вариации делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной и создают широкое поле деятельности для приложения таланта руководителя. При высокой организационной культуре основной акцент делается на определяющую роль людей, работающих в коллективе. В такой организации всегда есть свой неписаный  моральный кодекс, свои нормы поведения, свои ритуалы, символы и обычаи.

    Наиболее  трагичным и неожиданным результатом  внедрения рыночных отношений в  нашей стране явилось изменение  психологического климата во внутренней среде — усилилась конкурентная борьба между работниками предприятий за престижные и высокооплачиваемые должности и между работодателями за возможность укомплектовать ведущие должности специалистами высокой квалификации. Наиболее остро эта проблема касается рядовых сотрудников, перед которыми во весь рост встала угроза потери рабочего места, неуверенность в завтрашнем дне. Угроза безработицы стала самой сильной отрицательной эмоцией, источником стрессов, конфликтных ситуаций на работе и в семье, более сильной, чем рост цен, падение жизненного уровня, потеря нравственных ориентиров и духовных ценностей. Контингент работников предприятий России постоянно омолаживается, возрастной ценз постоянно снижается, сейчас в торговле и в сфере обслуживания редко можно встретить сотрудников старше 35 лет. Хотя молодые работники значительно уступают старшим по уровню образования и производственному опыту, но способность быстро адаптироваться к меняющейся экономической и производственной обстановке, невысокие требования к нравственной стороне дела, смелость в принятии нестандартных решений делают их более конкурентоспособными. Естественно, что безработица касается в первую очередь людей пожилого и пенсионного возраста, а также женщин с малолетними детьми, вынужденных часто нарушать установленный режим работы.

    Многочисленные  социологические исследования подтверждают эти тенденции. Например, в наиболее стабильной и развивающейся отрасли  — в газовой промышленности —  в результате опроса 400 работников ПО "Уренгойгазпром" (социолог Е. А. Супханова) подавляющее большинство (83,3%) опрошенных ответило, что они в ближайшие 1—2 года прогнозируют безработицу, причем 44,7% из них опасаются, что она будет высокой. Опрошенные сотрудники объединения заявили, что готовы "работать гораздо интенсивнее", "согласны на любую работу", т.е. готовы на "сколь угодно значительное снижение социально-профессионального статуса, но при обязательном сохранении занятости в роли работника. Подобная уступчивость является, по-видимому, следствием известной растерянности, внутренней тревоги, понимания собственной неконкурентоспособности на рынке труда". Такая атмосфера во внутренней среде организации не может не вызвать тревожных опасений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  5. Анализ внутренней среды организации на примере компании «Пегас-Туристик» 

     В 2009 году компания «Пегас-Туристик» отметила пятнадцатилетие своей деятельности на российском рынке. Девиз: «Гость—прежде всего» — остается неизменным со дня открытия компании. «Пегас Туристик», являясь одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в самых красивых местах Турции, Египта, Туниса, Греции, Индии, Таиланда, Вьетнама, ОАЭ и Индонезии. Постоянно возрастающее количество отдыхающих через это агентство является подтверждением высококачественного обслуживания и профессионализма его сотрудников. Они постарались подобрать популярные у российских туристов отели всех ценовых категорий, обеспечили надежные и качественные авиаперевозки известными российскими авиакомпаниями, конкурентно способные цены. Все больше россиян предпочитают отправляться в дальние страны, что становится более похожим на стиль жизни, нежели на роскошь. Высокий уровень обслуживания и гарантированный сервис дают возможность без забот отдохнуть под ласковыми лучами солнца, еще недавно казавшихся далекими континентов. Таким образом, занимая твердую позицию на рынке российского туризма, оно также имеет отправляющие офисы по всей России, в том числе и в г. Сыктывкаре Республики Коми.

     Итак, проведём анализ внутренней среды организации, исходя из состава её внутренних переменных 

  Цели 

  - организация международного туризма  на территории России, и в частности, Республики Коми;

  - популяризация туризма среди  местного населения Республики Коми;

  - дальнейшее расширение региональной сети и открытие отправляющих офисов по Республике Коми и в других субъектах Российской Федерации

  - получение прибыли. 

  Структура организации 

  Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видаими деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.