Антикризисное управление

1. Диверсификация – рассеивание  риска за счёт распределения  капитала, активов между разнообразными  объектами вложения или сочетание  в пределах уставного каптала  различных видов деятельности. Механизм  диверсификации позволяет разделять  риски и препятствует их концентрации, например:

- Ориентация на различные группы  потребителей и на предприятия  разных регионов. При этом предприятие  должно стремиться к равномерному  распределению долей каждого  потребителя, чтобы отказ нескольких  из них не сорвал реализационную  программу в целом.

- Увеличение числа поставщиков  оборудования для химчистки, позволяя  ослабить зависимость предприятия  от ненадёжных поставщиков, так  как при нарушении ими графика  поставок по самым разным причинам, (аварии, банкротство, форс-мажорные  обстоятельства) предприятие сможет  относительно безболезненно переключиться  на работу с другими поставщиками.

- Диверсификация кредитного портфеля  предусматривает расширение круга  покупателей и направлена на  уменьшение кредитного риска  предприятия.

Характеризуя механизм диверсификации в целом, следует отметить, что  он действует по отношению к негативным последствиям отдельных рисков избирательно. Обеспечивая нейтрализацию одних  рисков, он не даёт эффекта в нейтрализации  других рисков. Поэтому использование  механизма диверсификации носит  ограниченный характер.

2. Лимитирование – установление норматива расходов. Лимитирование является одним из наиболее распространённых внутренних механизмов риск-менеджмента, не требующих высоких затрат.

Данный механизм используется по тем  видам рисков, которые не выходят  за пределы допустимого их уровня, т.е. по финансовым операциям в зоне критического или катастрофического  риска. Лимитирование реализуется путём установления на предприятии внутренних финансовых нормативов в процессе обработки политики предпринимательской деятельности.

По содержанию лимитирование концентрации рисков включает в себя:

- предельный размер заёмных  средств, используемых в хозяйственной  деятельности. Этот лимит устанавливается  раздельно для отдельных хозяйственных  операций.

- минимальный размер активов  в высоколиквидной форме. Этот  лимит обеспечивает формирование  так называемой ликвидной подушки,  характеризующей размер резервирования  высоколиквидных активов с целью  предстоящего погашения неотложных  финансовых обязательств предприятия.

В качестве ликвидной подушки в  первую очередь выступают краткосрочные  финансовые вложения предприятия, а  также краткосрочные формы его  дебиторской задолженности.

- максимальный размер кредита,  предоставляемого одному покупателю, направленный на снижение кредитного  риска.

- максимальный размер депозитного  вклада, размещаемого в одном  банке.

- максимальный период отвлечения  средств в дебиторскую задолженность. За счёт этого финансового норматива обеспечивается лимитирование риска неплатёжеспособности, а также кредитного риска.

3. Наиболее опасные по своим  последствиям финансовые риски  подлежат нейтрализации путём  страхования. Страхование – это  соглашение, согласно которому страховщик (например, какая-либо страховая  компания) за определённое обусловленное  вознаграждение (страховую премию) принимает на себя обязательство  возместить убытки или их часть  (страховую сумму) страхователю (тому, кто страхуется), произошедшие вследствие  предусмотренных в страховом  договоре опасностей или случайностей, которым подвергается застрахованное  им имущество.

Сущность страхования выражается в готовности инвестора отказаться от части доходов, чтобы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля. Фактически если стоимость страховки  равна возможному убытку (т.е. страховой  полис с ожидаемым убытком 1 млн. руб. будет стоить 1 млн. руб.), то инвестор, не склонный к риску, захочет страховаться так, чтобы обеспечить полное возмещение любых финансовых потерь (капитала, доходов), которые он может понести.

Страхование финансовых рисков предприятия  – это страхование, потерь доходов (дополнительных расходов), вызванных  следующими событиями: банкротство, непредвиденные расходы, а также неисполнение договорных обязательств, кредитора по сделке.

Иногда страхование финансовых рисков включается в договор страхования  имущества предприятия. При этом страховая компания возмещает страхователю не только ущерб, нанесённый застрахованному  имуществу, но и не полученную вследствие остановки хозяйственной деятельности прибыль. Страхование вероятных  потерь служит не только надёжной защитой  от неудачных решений, но и повышает ответственность руководителей  предприятия, принуждая их серьёзнее  относиться к разработке и принятию решений.

4. Самострахование (внутреннее  страхование) как приём снижения  уровня риска основано на резервировании  организцией части финансовых ресурсов, позволяющих преодолеть негативные последствия по финансовым операциям предприятия. Самострахование позволяет снизить уровень:

- нестрахуемых видов рисков;

- риски допустимого и критического  уровня с невысокой вероятностью  возникновения;

- большинство финансовых рисков  допустимого уровня, расчётная стоимость  по которым не высока;

Основные формы самострахования  химчистки "Тренгулов":

- Формирование резервного (страхового) фонда, куда направляется 10% процентов  суммы прибыли, получаемой предприятием  в отчётном периоде.

- Формирование целевых резервных  фондов: фонда страхования ценового  риска (на период временного  ухудшения конъюнктуры рынка), фонда  погашения безнадёжной кредиторской  задолженности.

- Формирование системы страховых  запасов материальных и финансовых  ресурсов по отдельным элементам  оборотных активов предприятия:  денежным активам и готовой  продукции. Размер страховых запасов  устанавливается в процессе нормирования  оборотных активов.

- Нераспределённый остаток прибыли,  полученной в отчётном периоде,  также может рассматриваться  как резерв финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию негативных  последствий финансовых рисков.

Однако используя самострахование  как приём снижения уровня риска, следует помнить, что страховые  резервы во всех формах хотя и позволяют  быстро возместить финансовые потери предприятия, но замораживают достаточно ощутимую сумму финансовых средств, в результате чего снижается эффективность  собственного капитала, и усиливается  его зависимость от внешних источников финансирования.

Предприятию необходима разработка стратегии  финансового развития. Для этого  необходимо провести распределение  обязанностей среди сотрудников  и преобразовать организационную  структуру, чтобы в конечном итоге  усовершенствовать механизм управления рисками.

Меры по совершенствованию  управления рисками предприятия:

 

           Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался  по результатам диагностики банкротства  масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее неотложной  задачей в системе мер финансовой  его стабилизации является восстановление  способности к осуществлению  платежей по своим неотложным  финансовым обязательствам с  тем, чтобы предупредить возникновение  процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность  предприятия может быть устранена  в течение короткого периода  за счет осуществления ряда  аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными,  если не будет восстановлена  до безопасного уровня финансовая  устойчивость предприятия. Это  позволит устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и  в относительно более продолжительном  промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое  равновесие в процессе своего  предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного  снижения стоимости используемого  капитала и постоянного роста  своей рыночной стоимости. Эта  задача требует ускорения темпов  экономического развития на основе  внесения определенных корректив  в отдельные параметры финансовой  стратегии предприятия. Скорректированная  с учетом неблагоприятных факторов  финансовая стратегия предприятия  должна обеспечивать высокие  темпы устойчивого роста его  операционной деятельности при  одновременной нейтрализации угрозы  его банкротства в предстоящем  периоде.

Работу по стабилизации положения  необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия  рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных  с риском.

Вывод:

Цели – это конкретизация  миссии организации в форме, доступной  для управления процессом из реализации.  Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. При проведении SWOT-анализа деятельности ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ» (данный анализ представлен во второй части курсового проекта) была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия – стратегия концентрированного роста. (см. рисунок 3.1.).

Экономическая эффективность представляет собой экономический эффект в расчете на единицу вложенных средств для обеспечения. Основными показателями экономической эффективности являются: рентабельность, ресурсоотдача, интегральный коэффициент. Социальная эффективность выражается в росте различных социально значимых показателей в расчете на единицу затрат, необходимых для обеспечения таких показателей. Социальная эффективность общественного питания проявляется в выполнении подотраслью роли сохранения жизни и обеспечения высокой трудоспособности населения государства.

Риск – потенциальная,  численно измеримая вероятность неблагоприятных  ситуаций и связанных с ними последствий  в виде потерь, ущерба, убытков. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение:

В условиях перехода к рыночным отношениям сами организации предпринимают некоторые  шаги к адаптации, и в отдельных  случаях это приводит к положительным  финансовым результатам.

Как правило, речь идет о пассивной адаптации: продажа и сдача имущества  в аренду; непрофильная деятельность, невыполнение договорных обязательств, в т. ч. и по отношению к своим  работникам; искажение налогооблагаемой базы; бартерные отношения; нарушение  установленного порядка расчетов за работы и услуги; завышение цен  на продукцию и услуги; демпинговая  ценовая политика, не обеспечивающая качество продукции.

Сложность и взаимосвязь проблем, стоящих  перед организациями, позволяет  сделать вывод, что изменить ситуацию путем одноразовых мероприятий  нельзя: требуются системные и  поэтапные преобразования с использованием современных подходов и методов, а также целенаправленное управление рыночными изменениями на внутрифирменном  рынке.

В первой главе данной курсовой были рассмотрены теоретические основы структуры управления организацией

В главе  второй был проведен анализ организации  и управления, который включает в  себя рассмотрение организационной  структуры предприятия, мониторинг внешних и внутренних сред, разработка стратегии развития, а также выявление проблематики существующей в ОАО «Комбинате питания – НЭВЗ».

Третья  глава была посвящена рекомендациям  по усовершенствованию технологий антикризисного управления.

В завершении следует отметить, что при написании данного  курсового проекта была определена цель – всестороннее (теоретические, практические, рекомендательные аспекты) раскрытие темы анализ и оценка эффективности  системы управления предприятием рынка  потребительских услуг. Для достижения этой цели были выполнены следующие  задачи:

1. Изучение теоретического материала по выбранной теме, его обобщение и систематизация; выбор методов исследования системы управления, существующей на ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ».
2. Анализ существующей системы управления ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ» следующими методами: СТЭП-факторный анализ, SWOT-анализ, диагностика культуры и структуры управления, комплексный экономический анализ, а также анализ конкурентоспособности системы управления. Выявление существующих в данной системе управления проблем и выбор стратегии дальнейшего развития предприятия.