Антикризисное управление

Преимущества  матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и 
  работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура  позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне.
2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.
4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.
5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.
6. Применять современные методы управления.
7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры  управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных подразделений –  производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий   в   методах   управления   между   отечественными   и   заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения осуществляется либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля над деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании. Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов. Также облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают  трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной  фирмы по вопросам планирования долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные  по продукту и имеющие в своём  подчинении дочерние компании в широком  круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону, предполагает, что управленческая ответственность  за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке  распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль над деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная  структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию  ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры  управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также  координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются  эти трудности для компаний, выпускающих  оборудование и имеющих много  линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре  управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная  структура управления деятельностью  компаний в целом встречается  довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной  деятельностью в сочетании с  управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для  компаний, использующих смешанную структуру  управления.

1.2 Совершенствование  технологий антикризисного управления – теоретическая часть

В экономической литературе нет  единого подхода к определению  сущности, цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности. Часть  специалистов сводит антикризисное  управление в основном к чисто  финансовому процессу, связанному с  ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное  управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид  деятельности предприятий на быстрые  финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность  предприятия. Действительно, в одних  случаях этот термин трактуют как  управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента, в-третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства.

Антикризисное управление - это управление в условиях риска и предотвращение банкротства организации; это система  управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и  преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики. Следовательно, понятие антикризисного управления применяется в двух значениях:

- в широком смысле слова - это систематическое управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризиса;

- в узком смысле слова - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства.

Из приведенных определений  антикризисного управления можно сделать  вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних  и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся  в кризисном состоянии.

В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость  в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между  участниками на длительный период, поступает недостоверная или  недостаточная информация.

Эффективность антикризисного управления обуславливается способностью фирмы  конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства  или возникает лишь ее угроза. И  в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает  организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных  элементов, обладающих интегральными  свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование  путей и методов решения системной  задачи. С помощью системного подхода  вырабатываются адекватные представления  о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в  целом; руководитель получает возможность  уяснить для себя сущность сложных  проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение  на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде.

Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет  учесть те факторы внутренней и внешней  среды, которые оказывают на хозяйствующий  субъект наибольшее воздействие (как  негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия  на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и  в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении  ее решения учитывать последствия  его реализации для взаимодействующих  подсистем.

Антикризисному управлению присуща  специфическая система контроля и раннего выявления признаков  приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость  в особых методах мотивации к  более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Характеризуя антикризисное управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа  зарубежного опыта, эти отличия  касаются специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения  новых управленческих проблем. В  условиях кризиса приходится нередко  на ходу менять организационную структуру  управления в соответствии с изменениями  внешней среды. В отличие от традиционного  управления, применяемого в нормальных условиях внешней среды.