Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих  корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также  о том, что культура организации  — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

     Их  поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное  — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в  сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения  работников, которые нередко служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

     При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

     Существует  и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа  основных координат корпоративных  культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые  «измерения» успешности японского  менеджмента и дать некоторые  объяснения проблемам организационных  преобразований в России.

     Заключение

     Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются  большинством ее сотрудников.

     Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура – это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

     Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания корпоративной  культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся  невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

     Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в  шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

     Но  в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед  ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

     Эффективная корпоративная культура — самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

     Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих  сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

      Список использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2000.
2. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2001.
3. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.
4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.
5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.
6. Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2001.
7. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М», 1995.
8. Лэнд П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 1995.
9. Кубр М., Управленческое консультирование – М.: «Интерэксперт», 1992.
10. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: «ОСТ», 1995.
11. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]
12. Кадровый менеджмент, 14.11.2003