Формирование системы сбалансированных показателей оценки деятельности

 

Курсовая  работа на тему: Формирование системы сбалансированных показателей оценки деятельности 
 
 
 

 

     Содержание

Введение

1 Сущность системы сбалансированных показателей

1. История создания концепции сбалансированной системы показателей
2. Ключевые положения

2 Внедрение системы

  2.1 Формулировка миссии, видения и стратегии компании

  2.2 Построение стратегической карты

  2.3 Разработка показателей, алгоритма их расчета

     2.3.1 Финансовые показатели

     2.3.2 Показатели клиентской составляющей

     2.3.3 Показатели бизнес – процессов

     2.3.4 Показатели обучения и роста

  2.4 Разработка целевых значений показателей

Заключение

Список  использованных источников

Приложение А Стратегическая и счетная карта ССП торговой компании

Приложение Б Стратегическая и счетная карта ССП консалтинговой компании, занимающейся управленческим консультированием

Приложение В Стратегическая карта ССП банка 
 
 
 

 

     Введение

     Принятие управленческих решений предполагает использование управленческой информации. Для принятия своевременных и верных управленческих решений, безусловно, нужна качественная, быстрая и понятная информация. Предоставление менеджеру информации в виде толстых томов внутрифирменных отчетов не может быть основой для принятия решений, так как обработка, структурирование и анализ большого объема информации займет слишком много времени и не даст необходимых результатов. Поэтому актуально предоставление управленческой информации в виде одной страницы, содержащей, так называемые, ключевые показатели. Однако к таким показателям применяется высокий уровень оценки качественности, достоверности и существенности, так как они должны стать для менеджера той «панелью» управления, позволяющей принимать управленческие решения и достигать высоких результатов деятельности.

     В этой связи возникает множество  вопросов. Хватит ли одной страницы для принятия верных решений, и куда девать остальные 15 кг управленческой информации? Что есть тот фильтр, который отделяет ключевые показатели от неключевых? На сегодняшний день в практике менеджмента наиболее популярной системой, формирующей ключевые показатели оценки деятельности, является система сбалансированных показателей. Ее использование в последнее время стало одной из активно обсуждаемых управленческих проблем. Существует ли типовой набор системы сбалансированных показателей для отдельных отраслей и должностей? Как из множества показателей отобрать те самые, которые и будут ключевыми? Как системы сбалансированных показателей связаны с целями компании и отдельных структурных подразделений (сотрудников)? Ответ на данные вопросы является целью курсовой работы.

     Объектом  исследования является система сбалансированных показателей.

       Предметом исследования – оценка деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей.

       Цель работы – описать основные принципы формирования системы сбалансированных показателей, осветить проблемные вопросы, возникающие с ее внедрением.

     Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Ознакомиться с сущностью системы сбалансированных показателей.
2. Описать этапы внедрения системы сбалансированных показателей.
3. Изучить и обобщить существующие мнения о данной системе
4. Дать рекомендации по формированию системы сбалансированных показателей.

       Структура и содержание работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и литературы, приложения.

 

     1 Сущность системы сбалансированных показателей 

     1.1 История создания концепции сбалансированной системы показателей

     История создания концепции сбалансированной системы показателей (далее - ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название "Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего", являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.

     Возглавили  исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющие различные сферы деятельности.

     В рамках исследования Роберт Каплан и  Дэйвид Нортон пришли к выводу, что  компании слишком сильно ориентируются  на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. 

     В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей. Ее апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных эту систему признали уникальной и позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

     Манифестом  новой теории и нового управленческого  подхода стала статья "The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance" ("Сбалансированная система показателей – показатели, ведущие к эффективности") в журнале "Harvard Business Review", открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

     Следующий этап развития ССП был связан с  обнародованием результатов внедрения  и апробации системы в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер – участники проекта «Measuring Performance in the Organization of the Future» – открыли новые возможности сбалансированной системы показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний.

     Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.

     В середине того же года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая  к тому времени Дэйвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении  сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные; доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь.

     ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические  возможности более традиционной концепции MOS (Mission/Миссия, Objectives/Цель, Strategies/Стратегия). Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью "Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления".

     Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед  управленцами, и в 1996 году выходит  первая книга тех же авторов "Сбалансированная система показателей: перевод стратегии  в действие", дающая полноценный  и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора.

     1.2 Ключевые положения

     Система сбалансированных показателей (в переводе с английского Balance Scorecard (BSC)) – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. [1]

     Базовая предпосылка, лежащая в основе ССП, проста, но отличается глубиной и мудростью. Финансовые показатели были и остаются важными, но они должны быть дополнены другими показателями, прогнозирующими будущий финансовый успех. Поставив это своей целью, Каплан и Нортон разработали концептуальную основу ССП, схематически изображенную на рисунке 1. [2, с.29]

     Аксиомы ССП.

1. ССП начинается с видения и стратегии организации. Мы стремимся к переводу стратегии и видения в показатели деятельности, которые можно было бы отслеживать и использовать для оценки прогресса в деле успешной реализации видения и стратегии.
2. В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности. По каждой из составляющих определяются цели и показатели достижения реализации стратегии. Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех составляющих:

• финансовая составляющая, рассматривающая эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
• клиентская составляющая, то есть оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• составляющая внутренних процессов, т.е. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
• составляющая обучения и развития персонала, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

3. Причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании.
4. Управлять можно только тем, что можно измерить – один из важнейших принципов концепции ССП. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.
5. Используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
6. ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер.
7. Стратегическая карта как основное средство распространения и донесения информации. Стратегическая карта (карта стратегии) -  это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (Рисунок 2).