Формирование системы сбалансированных показателей оценки деятельности

     Таким образом, цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию.

     Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании. Дейвид Нортон и Роберт Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достойная современная организация должна работать, по крайней мере, с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности. 

     Основные  выводы:

• На втором этапе внедрения ССП необходимо сформулировать цели по каждой из составляющей бизнеса;
• Цели стремятся к выражению миссии и видения компании;
• Все цели должны иметь причинно-следственную связь;
• Цели должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения;
• Стратегическая карта представляет собой наглядную модель интеграции целей;
• Стратегическая карта составляется в двух проекциях: установление причинно-следственных связей целей (принцип «сверху-вниз»), рассмотрение всех целей в разрезе составляющих ССП (принцип «слева-направо».

 

 2.3 Разработка показателей, алгоритма их расчета

     На  данном этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели. Данный этап состоит из выбора самих показателей, а также критериев, оценивающих результаты и достижение поставленных целей. И то, и другое имеет огромное значение, так как важно не только подобрать оптимальный показатель, соответствующий цели, но и ввести систему его оценки.

     Разработка  показателей.

     Отобранные  показатели являются центральными элементами ССП и служат контрольной точкой и ориентиром для движения всей компании. Самое главное – показатели должны быть количественными. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

     Как показывает практика, определить нужные показатели подчас довольно проблематично. В некоторых случаях этому препятствует слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям. Зачастую очень трудно получить информацию для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает, когда в организации отсутствует система мониторинга и управленческий учет. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно. Поэтому многие фирмы наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы. Это, безусловно, может лишить ССП ее главной характеристики – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

     Критериев отбора показателей несколько:

     - Связь со стратегией. Это критерий  один из самых важных. Ведь  ССП - это инструмент перевода  стратегии компании в конкретные  действия с помощью контроля  показателей ее деятельности. Как  показывает практика, выбор показателей  деятельности, не влияющих на  реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как менеджеры будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. И наоборот, оценка стратегически ориентированных показателей позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения.

     - Количественное выражение. Часто стремятся включить показатели, подразумевающие субъективную оценку деятельности. Например, оценка поставщиков по показателям: «хороший», «средний» или «удовлетворительный». Несомненно, что один менеджер может оценивать поставщика в значении «хороший», а для другого - этот же поставщик с трудом попадет в категорию «удовлетворительный». Однако если поставщиков оценивать по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех членов команды. В этом случае оценка «10% задержек в доставке продукции от размещенных у поставщика заказов» будет понятна всем.

     - Доступность. В процессе разработки ССП возникают показатели, которым Каплан и Нортон дали название недостающие показатели. Это такие показатели деятельности, которые ранее не были зафиксированы и необходимость в которых пришла только в процессе внедрения ССП. Просто нужно обязательно рассчитать затраты и выгоды, связанные с их определением, ведь весьма возможно, что новый показатель потребует существенных финансовых вложений в инфраструктуру информационной технологии компании.

     - Доходчивость. В конечном итоге  создание ССП должно преследовать цель мотивировать менеджмент компании к активным действиям. Каждый показатель должен быть понятным менеджерам по своему смыслу и возможности влияния на его значение.

     - Сбалансированность. Следует обеспечить такое соотношение показателей, при котором рост объема продаж, обусловленный снижением цен и увеличением штата торговых представителей, обеспечит выполнение показателя «норма прибыльности». При этом нужно учитывать, что в ССП сбалансированность имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а так же между внутренними и внешними аспектами деятельности.

     Безусловно, что каждая система ССП уникальна  и не существует некоторой универсальной системы, которая могла бы успешно применяться в любой организации, в любой отрасли, в любой стране. Поэтому в данной работе мы можем рассмотреть лишь некоторые, самые распространенные, показатели, а также оценить их с точки зрения «цены» получения, т.е. с помощью каких инструментов учета организация может получать данные показатели. 

     2.3.1 Финансовые показатели

     Как отмечалось выше, все цели финансовой перспективы стремятся к увеличению прибыли и к сокращению расходов, т.е. улучшению финансовых результатов деятельности.

     Показателями, характеризующими финансовый результат, являются:

     Абсолютные  показатели – выражают размеры явлений.

1. Выручка. В зависимости от целей возможно включение в систему ССП различных видов выручки:
• Валовая выручка – определяется как суммарная денежная выручка предприятия.
• Выручка нетто – определяется как выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей.
• Торговая выручка - сумма денег, полученных торговой организацией, продавцом от продажи партии товара или за определенный период времени.
2. Расходы. Можно установить различные показатели:
• Производственные расходы (себестоимость продукции, работ, услуг) – сумма затрат на производство продукции.
• Расходы по обычным видам деятельности - определяется как сумма производственных, управленческих и коммерческих расходов.
• Общие (совокупные) расходы – сумма затрат предприятия по всем видам деятельности.
3. Прибыль (убыток). В зависимости от целей возможно включение в систему ССП различных видов прибыли (убытка):
• Валовая прибыль (убыток) – рассчитывается как разность между суммой выручки от продажи продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной себестоимости проданных товаров.
• Прибыль (убыток) от продаж - рассчитывается как разность между суммой выручки от продажи продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной полной себестоимости проданных товаров (расходов по обычным видам деятельности).
• Чистая прибыль (убыток) – разница между суммой валовой выручки и совокупными расходами.
• Кроме того, возможно использование показателя ЕBITDA (применяется в зарубежной практике, считается, что более реально отражает прибыльность компании). ЕBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Расчёт по данным российской отчетности на основании данных Формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» и Формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу»:

     Выручка (стр. 10 Ф.№2)

     - Себестоимость проданных товаров,  продукции, работ, услуг (стр. 20 Ф.№2)

     = Валовая прибыль (стр.29 Ф.№2)

     - Коммерческие расходы (стр.30 Ф.№2)

     - Управленческие расходы (стр.40 Ф.№  2)

     = Прибыль от реализации (стр.50 Ф.№  2)

     + Амортизационные отчисления (Форма  № 5)

     = EBITDA (прибыль до вычета расходов  по процентам, уплаты налогов  и амортизационных отчислений)

4. Денежные потоки - деньги, поступающие в компанию от продаж и из других источников, а также деньги, затрачиваемые компанией на закупки, оплату труда и т.д.
5. Величина активов (валюта баланса).

     Большинство абсолютных показателей содержатся в данных финансового учета и  отчетности. Поэтому их преимуществом для ССП является доступность. Однако на наш взгляд, по большинству абсолютных показателей (выручки, расходов, денежных потоков, величина активов) достаточно сложно оценить деятельность предприятия с точки зрения эффективности. Их изменение в сторону увеличения или уменьшения не носит однозначно положительный или отрицательный характер. Так, существенное снижение расходов или увеличение выручки не всегда свидетельствует о успешной деятельности предприятия. Поэтому из данных показателей, на наш взгляд, наиболее оптимальными для ССП являются показатели прибыли, в частности чистой прибыли и прибыли до вычета налогов, процентов, дивидендов (EBITDA).

     Относительные показатели – соотношение двух величин (в числителе – сравниваемая, в знаменателе – база сравнения).

1. Коэффициенты (доли). Например:

     Доходы, приходящиеся на:

     1 денежную единицу расходов (Доходы/Расходы);

     1 денежную единицу выручки (Доходы/Выручка);

     1 денежную единицу активов (Доходы/Актив);

     1 сотрудника (Доходы/Количество сотрудников);

     Расходы, приходящиеся на:

     1 денежную единицу доходов (Расходы/Доходы);

     1 денежную единицу выручки (Расходы/Выручка);

     Выручка, приходящаяся на:

     1 денежную единицу доходов (Выручка/Доходы);

     1 денежную единицу расходов (Выручка/Расходы);

2. Коэффициенты оборачиваемости или деловой активности – показывают количество оборотов, совершаемых показателем за отчетный период. Например, Коэффициент оборачиваемости активов (Выручка/Средняя величина актива) – показывает во сколько раз выручка в отчетном периоде превышает активы (количество оборотов активов).
3. Показатели рентабельности (в %) – характеризуют величину прибыли (в процентном соотношении), приходящейся на единицу показателя, рентабельность которого определяется. При этом необходимо определить, какой показатель прибыли будет использоваться. Например:
• рентабельность активов (Прибыл/Средняя величина активов*100%).
• рентабельность продаж  (Прибыль/Себестоимость продукции или полная себестоимость производства и реализации продукции*100%) – показывает какой процент от себестоимости составляет прибыль.
• рентабельность продаж (выручки) (Прибыль/Выручка*100%) – показывает какой процент от выручки составляет прибыль предприятия.

     Относительные показатели являются производными (вторичными) по отношению к абсолютным показателям. С точки зрения доступности, определить их достаточно просто (путем использования информации учета и отчетности и элементарных математических действий), что является их преимуществом. Кроме того, они в большей степени, чем абсолютные показатели, оценивают деятельность предприятия с точки зрения эффективности. То есть изменение данных показателей в положительную или отрицательную сторону с большой вероятностью свидетельствует либо об ухудшении либо об улучшении дел в организации. Так, увеличение рентабельности с большой вероятностью говорит об улучшении финансового положения предприятия, уменьшение доли расходов в объеме выручке - об улучшении финансового положения предприятия, увеличение же данного показателя – об ухудшении.

     С точки зрения главного принципа ССП – сбалансированности, на наш взгляд, в системе должны содержаться как абсолютные, так и относительные показатели финансовой составляющей. Причем, хотя бы один относительный показатель должен быть рассчитан из используемого в ССП абсолютного показателя. Поясним на примере.