Рисунок 2 - Пример стратегической карты

     Стратегическая  карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП. 
 
 

     2 Внедрение системы

     Внедрение сбалансированной системы показателей  включает в себя следующие этапы:

• формулировка видения, миссии и стратегии компании;
• построение стратегической карты;
• разработка показателей, алгоритма их расчета;
• разработка целевых значений;

     2.1 Формулировка миссии, видения и стратегии компании

     На первом этапом на пути внедрения системы сбалансированных показателей компании необходимо определиться с двумя фундаментальными аспектами:какова стратегия компании, почему компания разрабатывает ССП?

     Постановка  ССП невозможна без выбора приоритетного  направления деятельности компании и без понимания зачем нужна  ССП и в чем она может  быть полезна для компании.

     На  данном этапе внедрения ССП руководители компании осуществляют процесс постановки целей и выработки стратегии, то есть «генерального» плана компании.

     «Каждый менеджер, который задумывается о  стратегии, должен быть немножко философом - считает Вячеслав Кондратьев, генеральный  директор «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ». – Благодаря этому качеству он преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в стратегическом управлении. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решение, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии»[3, с.124]

     Описание  понятий видения, миссии и стратегии.

     По  мнению основателей концепции ССП, стратегия - это лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям (Рисунок 3).

     Рисунок 3 - Сбалансированная система показателей – ступень, описывающая, что такое стоимость и как она создается [4]

     Вершина - миссия организации - это некая  отправная точка, которая определяет цель существования компании. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя направление деятельности и помогает работникам понять, почему и каким образом они должны участвовать в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации - от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии - следующей ступени. Стратегия разрабатывается и развивается в течение всего времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.

     Существуют  некоторые общие положения, которые  характеризуют понятия миссии, видения, стратегии:

     Миссия. Краткий четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию.

     Например, компания формулирует свою цель как разработку и реализацию новой корпоративной концепции процветания. Миссия состоит из трех взаимозависимых частей. Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого. Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников. Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы повышения качества жизни сообщества - в местном, национальном и международном масштабах.

     Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средние и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и "доходчиво" отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.

     Например, видение компании, предоставляющей финансовые услуги. Мы станем уважаемым лидером в области финансового обслуживания, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.

     Миссия  и видение устанавливают общие  цели и направления деятельности организации. Это помогает собственникам, клиентам и сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего она намеревается достичь.

     Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Существует множество определений понятия стратегия и моделей разработки стратегии. Воспользуемся утверждением, что стратегия - это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем конкурентное, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью. [4]

     Например, клиника - пример организации, обслуживающей множество разнообразных клиентов. Это пациенты, врачи, плательщики (покупатели медицинских услуг). Ее стратегия - предоставлять дифференцированное потребительское предложение каждой группе, а именно: доверительные отношения с пациентами, лидерство услуги для врачей и низкие общие затраты для покупателей медицинских услуг.

     Обследование  компании с целью формализации стратегии.

     Для внедрения сбалансированной системы показателей у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок. Например, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек». Эти фразы никак не ориентированы на претворение стратегических целей в жизнь. Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных.

     Для формирования информационного поля, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения могут быть использованы следующие методы:

1. Матрица первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT – анализ (SWOT – аббревиатура из английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities - возможности, threats-угрозы). Это самая грубая структуризация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. С помощью SWOT – анализа можно почти с нуля выработать приемлемую стратегию за несколько часов.

     «Точно  так же, как англичане начинают беседу с разговора о погоде, а  русские с вопроса «кто виноват?»  и «что делать?», разработка стратегии  у американцев начинается со SWOT – анализа» [3, с.129]

Пример  матрицы первичного стратегического анализа приведен на рисунке 4.

     Проведя мониторинг по каждому разделу матрицы, можно принять соответствующие  планы действий, например план по использованию  внутренних преимуществ компании и  ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз. Связь стратегии со SWOT – анализом проиллюстрирована на рисунке 5.

2. Мозговой  штурм – самый популярный, наверное, из существующих методов, позволяющих «извлечь» из голов специалистов и менеджеров информацию в виде еще не родившихся идей. Правда, нередко этими словами называют абсолютно хаотичное обсуждение неких идей с последующим не менее спонтанным принятием решений. На самом деле у этого метода есть свои жесткие правила. Специалисты компании делятся на две группы. Первая - выдвигает идеи, не задумываясь о том, насколько они реализуемы и как к ним отнесутся коллеги. Вторая группа выступает в качестве фильтра, отсеивающего нереализуемые идеи. Ценность этого метода в том, что он позволяет «вытащить» такие идеи, которые в обычной рабочей обстановке даже в голову никому не приходят. Соответственно принимаются неординарные решения.
3. Еще один метод для внутреннего исследования – Дельфийский. Он основан совершенно на противоположном принципе, нежели метод мозгового штурма, хотя тоже рассчитан на работу специалистов компании. Суть его в следующем. Если директор не уверен в своем решении, он может собрать интересующую его информацию среди специалистов фирмы, но так, чтобы мнение одних не повлияло на ответы других. Обычно для этого проводятся интервью или составляется анкета.
4. Работа в группах - его, как правило, организует специально приглашенный модератор (психолог), который не дает участникам выйти за рамки обсуждаемой темы. Смысл этого метода в том, что обсуждается только то, что происходит здесь и сейчас, то есть не мешает прошлый опыт, который стирает свежесть восприятия.
5. Кроме того, это методы - стратегические диагностики, финансовый анализ, маркетинговые исследования рыночного окружения компании и мониторинг внешней среды, мониторинг объекта, например торговой точки и другие.

     Таким образом, выработка стратегии –  это качественная формулировка целей  и философии компании на основе сбора  и структурирования исходной информации. Система же сбалансированных показателей – это лишь инструмент, предназначенный для того, чтобы помочь в реализации стратегии. ССП не должна становиться самоцелью как модная методика, успешно применяемая многими компаниями, это лишь способ оценки и контроля. Поэтому очень важен и ответ на второй вопрос: почему реализуется ССП в компании? Система сбалансированных показателей, как и любой другой инструмент, который применим к бизнесу, должна решить конкретную организационную проблему, выкопать яму, вылечить головную боль и т.п. Можно сравнивать свои задачи с чем угодно, но в итоге должна быть сформулирована убедительная причина, по которой руководители компаний собираются внедрить на своем предприятии ССП. [2, с.42, 46].

     Основные  выводы:

• Разработку ССП начинаем с определения стратегических целей;
• Для этого формируем информационное поле при помощи различных методов получения и структуризации информации;
• Стратегия служит основой всего процесса разработки ССП;
• Переходить ко второму этапу возможно только после того, как стратегия согласована и четко донесена до всех уровней компании.

     2.2 Построение стратегической карты

     Итак, имея описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии, - можно приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения.

     Стратегическая  карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех  составляющих ССП¹, которая исходит из следующей причинно-следственной цепочки целей компании. Согласно этой концепции успехи компании в стратегической теме «Обучение \ Развитие» являются предпосылкой для достижения успехов в стратегической теме «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи компании в стратегической теме «Бизнес-процессы» являются предпосылкой в достижении успехов в стратегической теме «Рынок \ Клиенты». Успехи компании в стратегической теме «Рынок \ Клиенты» - необходимое условие для достижения финансовых целей темы «Финансы \ Экономика» (Рисунок 6).