Формирование стратегии организации

 

Из таблицы 3 видно, что предприятие занимает крепкое положение на рынке. Однако оно не свободно в проведении свободной ценовой политики, что объясняется политикой государства. В условиях экономического кризиса и макроэкономической нестабильности у предприятий появляется высокая зависимость от поставщиков энергоресурсов. Не исключением является и ОАО "Красносельскстройматериалы". В условиях обесценивания национальной валюты у предприятий, зависящих от внешних поставщиков, возрастает себестоимость выпускаемой продукции, что отрицательно сказывается на цене продукции, и как следствие — на покупателях и на самом предприятии. В условиях уменьшения роста внутреннего спроса предприятие переориентирует поставки своей продукции за рубеж.

 

 

Далее необходимо заполнить  до конца матрицу SWOT-анализа с учетом примерного набора характеристик внешней и внутренней среды организации, разработанного Томпсоном и Стрикландом.

 

 

Таблица 4.  Матрица SWOT-анализа

Сильные  стороны организации	Слабые стороны организации
высокая доля рынка высокий спрос на продукцию постоянная инвестиционная деятельность постоянное увеличение отрасли высокое качество выпускаемой продукции адекватные финансовые ресурсы хорошая квалификация подходящая технология преимущества в области издержек наличие инновационных способностей и возможностей их реализации	использование дорого топлива при производстве нахождение на балансе предприятия социальных объектов ограниченные природные ресурсы
Возможности	Угрозы
увеличение доли продаж вытеснение конкурентов с рынка появление новых технологий и оборудования снижение энергоемкости производства расширение старого рынка получение государственного заказа расширение производственной линии выход на новые рынки или сегменты рынка повышение качества продукции	повышение цен на энергоносители обесценивание капитала предприятия снижение покупательной способности потребителей государственное регулирование неблагоприятная политика государства рост неплатежей за отгруженную продукцию

 

 

 

 

 

Теперь необходимо составить  матрицу слияния SWOT.

 

Таблица 5. Матрица слияния SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1,2,3	4,5,6
Слабые стороны	7	8

 

1. Увеличения объема продаж и расширение старого рынка можно достичь за счет высокой доли рынка предприятия, высокого спроса на продукцию, постоянного роста отрасли, высокого качества выпускаемой продукции и постоянному внедрению инноваций в производство.
2. Вытеснения конкурентов с рынка можно достичь благодаря высокой доле рынка, высокому качеству продукции, адекватным финансовым ресурсам предприятия и инновационным способностям организации, а также преимуществу в области издержек.
3. Снижение энергоемкости производства достигается применяющейся подходящей технологией, хорошей квалификации трудовых ресурсов и постоянному внедрению инноваций в производство.
4. Повышение цен на энергоресурсы можно компенсировать внедрением более эффективных производств и модернизацией старых.
5. Уменьшить обесценивание капитала предприятия можно за счет постоянного роста отрасли и увеличения объема продаж.
6. Уменьшить неблагоприятное государственное регулирование можно за счет преимуществ в области издержек.
7. Уменьшить энергозатраты можно за счет снижения энергоемкости производства и появления новых технологий и оборудования.
8. Использование дорого топлива — 1) повышение цен на энергоресурсы, 2) рост неплатежей за отгруженную продукцию. Предприятию необходимо перейти на использование более дешевых энергоресурсов, к тому же цены на которые являются более стабильными. Также предприятию необходимо страховать свои поставки, с целью недопущения значительного снижения оборотных средств.

Далее для оценки возможностей необходимо применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Матрица возможностей SWOT

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	увеличение объема продаж, снижение энергоемкости производства, повышение качества продукции
Средняя вероятность	Выход на новые рынки или  сегменты	появление новых технологий и оборудования, расширение производственной линии	расширение старого рынка
Низкая вероятность	вытеснение конкурентов  с рынка	получение государственного заказа

 

Анализируя таблицу 3 можно  сделать вывод, что основными  направления развития предприятия  являются три возможности (увеличение объема продаж, снижение энергоемкости  продукции и выход на новые  сегменты). Также предприятие должно вкладывать денежные средства, при  достаточном наличии, в новые  технологии и расширение производственных мощностей. Заниматься вытеснением  конкурентов с рынка является важной задачей для предприятия, однако в текущих условиях она является второстепенной.

Далее необходимо оценить  угрозы предприятия с помощью  метода позиционирования каждой конкретной возможности на матрице угроз.

Таблица 7. Матрица угроз SWOT.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		обесценивание капитала предприятия	повышение цен на энергоносители
Средняя вероятность	ограниченные природные  ресурсы	государственное регулирование	снижение покупательной  способности потребителей
Низкая вероятность	неблагоприятная политика государства		рост неплатежей за отгруженную  продукцию

 

Самой главной угрозой  для предприятия являются ограниченные запасы природных ресурсов. Так, по оценке экспертов их может хватить  примерно на 18-20 лет. Поэтому предприятию  необходимо в первую очередь активизировать свою деятельность в поиске новых  месторождений и (или) проработать  возможности доставки сырья на предприятие. Второй по значимости угрозой для предприятия является обесценивание капитала. Главная причина обесценивания капитала — высокие темпы инфляции. Однако предприятие продает свою продукцию не только на внутренний. Поставки продукции предприятия диверсифицированы и они частично уменьшают риски предприятия. Но высокие темпы инфляции уменьшают прибыль, и как следствие у предприятия в распоряжении становиться меньше возможностей для дальнейшего развития, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Повышение цен на энергоносители приводит к повышению себестоимости продукции, поэтому предприятие обязано вести постоянную работу по снижению затрат. Обязано оно ее вести и потому, что конкуренты также ведут работу в данном направлении. Рост неплатежей за отгруженную продукцию лишает предприятия оборотных средств, и поэтому предприятию необходимо страховать поставки своей продукции. Государственное регулирование и государственная политика могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия, в зависимости от того какие цели преследует предприятие. Для данного предприятия важно лоббировать свои интересы у органов государственной власти.

Далее необходимо построить  дерево целей

 

 

 

 

 

 

 

Миссия

Своевременно и полно  обеспечивать всех потребителей высококачественным цементом

 

1. Цель предприятия

К 2016 году увеличить свою долю на внешних рынках и стать лидером по издержкам

 

 

1.3 Цели обслуживающего производства:

• уменьшить потери электроэнергии на 10%
• обеспечить бесперебойное снабжение основного производства

 

1. Цели маркетинга

• изучить текущий спрос и спрогнозировать его на будущее

• изучить конкурентную среду
• исследовать внутренние и внешние факторы рынка

 

1.2 Цели основного производства:

• улучшить качество продукции на 5-6%
• снизить затраты на производство цемента на 35-40%
• увеличить объем производства на 1,8 млн. т.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.1 Анализ возможностей  рынка

1.1.2 Отбор целевых рынков

1.1.3 Разработка комплекса

1.2.1 Выжить и развиться

1.3.1 Снижение затрат

1.3.2 Обеспечение нового производства

Цели производства:

• обеспечить должное качество
• снизить затраты
• увеличить объем производства

 

Цели службы маркетинга:

• проанализировать рынок
• определить наилучшую цену
• изучить конкурентов

 

 

 

 

 

 

Схема 1.Дерево целей предприятия.

 

На основании всех проведенных  анализов в данной курсовой работе можно сделать вывод, что предприятие занимает крепкое положение как на внутреннем рынке, так и на внешнем. Каждый год происходит развитие не только самого предприятия, но и отрасли в целом. Остается не полностью реализованным как внутренний, так и внешний спрос на продукцию предприятия, что создает хорошие условия для развития предприятия, где используя свою инновационную деятельность, постоянное повышение экономической эффективности производства предприятие может не только успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, но также и увеличивать свои объемы продаж, получая дополнительную прибыль, по сравнению с конкурентами. На предприятии имеется также хорошая система подготовки специалистов, благодаря чему наблюдается низкая текучесть кадров.

Далее необходимо позиционировать  организацию на рынке на основании  матрицы Мак-Кинси. Должно быть оценено положение организации по каждому из факторов и определено исходя из трех возможных уровней: низкого(1), среднего(3), высокого(5), оценка в 4 или 2 показывает промежуточное положение на рынке. Оценка должна быть произведена максимально объективно. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы Мак-Кинси.

Сначала необходимо выделить критерии привлекательности рынка  и относительные преимущества на рынке. Затем определить долю каждого  критерия и оценить в баллах от 1 до 5. 

 

Таблица 8. Рыночная привлекательность.

Критерий	Удельный вес	Оценка в баллах
размер рынка	0,3	5
темпы роста рынка	0,1	4
легкость входа на рынок	0,15	5
доступ к каналам сбыта	0,2	5
интенсивность конкуренции	0,15	4
дополнительные требования к продажам	0,1	5

Таблица 9. Конкурентные преимущества.

Критерий	Удельный вес	Оценка в баллах
качество продукта	0,05	5
преимущество по издержкам	0,2	4
себестоимость единицы	0,25	4
доля рынка	0,1	5
Продолжение Таблицы 8.
дистрибуция	0,1	4
технические возможности	0,1	2
уровень управления	0,1	4
знание потребителя	0,05	4

 

Привлекательность рынка	высокая
	средняя
	низкая
высокое			среднее		низкое
Относительное преимущество на рынке

Рисунок 1. Матрица GE/McKinsey

Позиция, которую занимает предприятие в матрице GE/McKinsey, называется Победитель 1, для которой характерна наивысшая привлекательность отрасли и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация является одним из лидеров на данном рынке. Угроза для предприятия может возникнуть, если конкурент усилит отдельные свои позиции. Таким образом, стратегия предприятия нацелена в первую очередь на защиту своего положения путем инвестирования в дальнейшее свое развитие и сохранения имеющихся сильных сторон.