Формирование стратегии организации

Теперь необходимо выбрать  вариант дальнейшего развития предприятия.

 

 

 

 

Привлекательность рынка	высокая
	средняя
	низкая
высокое			среднее		низкое
Относительное преимущество на рынке

Рисунок 2. Вариант развития ситуации на рынке.

Данные варианты развития наиболее вероятны и объясняются прежде всего тем, что темпы роста рынка и отрасли, которые имеются сейчас, упадут, так как объемы строительства не могут постоянно расти такими темпами, а также тем, что на рынках стран-соседей имеется дефицит, и предприятие стремиться занять нишу на нем. В дальнейшем произойдет насыщение рынка и спросу некуда будет так расти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Описание и  выбор стратегии.

Сложные экономические условия  требуют  выработки принципиально  нового подхода к стратегии развития ОАО «МЗСМ».

В соответствии с программой национального развития отрасли  руководство предприятия взяло курс на техническое перевооружение и определены следующие основные направления развития предприятия:

• повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
• повышение производительности основного технологического оборудования;
• снижение себестоимости цемента;
• решение экологических проблем.

Для разработки программы  технического перевооружения и реконструкции  в специалисты предприятия изучили отечественный опыт и опыт российских предприятий. Изучался опыт работы карьеров и сырьевых отделений, реконструкции обеспыливающих систем, весоизмерительного оборудования и упаковочных отделений.

Для реализации комплекса  работ по качеству и ассортименту цемента проводятся исследования научно-исследовательским центром Республики Беларусь направленные на дальнейшее повышение качества выпускаемого цемента, разработку технологии производства новых для завода цементов.

Планировалось в рамках развития отрасли построить в республике три новых производства мощностью 1500 тыс. тонн клинкера в год каждое, одно из которых планировалось на ОАО «Красносельскстройматериалы».

В рамках реализации стратегии предприятия было создано ряд новых производств. В декабре 2005 года начат выпуск гидратной извести, которая раньше в Беларуси не производилась. Оборудование для производства этого вида продукции было поставлено немецкой фирмой Gеbrudеr Рfеіfеr, объем инвестиций составил 4790 млн. руб. Выпуск гидратной извести - а она пользуется стабильным спросом - в 2009 году достиг 50,8 тыс. тонн.

В мае 2005 года налажен выпуск сухих строительных смесей. Эта продукция  является эффективным строительным материалом в современном строительстве  и имеет широкий спектр применения. Сухие строительные смеси изготавливаются  на современном автоматизированном оборудовании. Основа стабильности потребительских  свойств продукции заложена в автоматизации процесса производства, когда значительно уменьшено влияние человеческого фактора.

В 2007 году на вращающейся печи обжига клинкера № 4 смонтирована линия по сжиганию изношенных автомобильных шин. Там же, на корпусе печи, установлен шлюз приемки шин. В комплексе эта установка позволяет экономить до 10% топлива, ежегодно уничтожая до 7500 тонн автопокрышек, и одновременно решать проблему утилизации изношенных шин в Республике Беларусь.

Осенью 2009 года завершено  строительство технологической  линии немецкой фирмы Mаzа Hеnkе по производству блоков из ячеистого бетона мощностью 250 тыс. м3 в год, и в ноябре того же года была выпущена первая продукция. Одним из компонентов в производстве блоков является ячеистый цемент (ПЦП-500) вместо цемента марки 500-Д0, который традиционно используется при выпуске блоков. Технология выпуска дешевого и качественного цемента разработана специалистами предприятия.

В 2004 году было налажено производство тротуарной плитки, которая пользуется популярностью у строителей и дорожников.

В настоящее время ведется  поэтапное осуществление проекта  по строительству технологической  линии производства клинкера "сухим" способом мощностью 5000 тонн в сутки  с применением угля в качестве основного топлива. Резервным топливом для вращающихся печей остается природный газ.

Однако как недостаток необходимо отметить, что стратегия  предприятия было проработана недостаточно хорошо, в ней не были учтены некоторые  факторы, которые будут учтены при предложении альтернативных стратегий развития предприятия.

В целом стратегия очень  хорошо проработана специалистами  предприятия, но ее необходимо доработать и учесть неучтенные слабые стороны и угрозы для предприятия.

К неучтенным угрозам предприятия  необходимо отнести то, что ресурсов предприятия хватит на 18-20 лет, поэтому предприятию необходимо произвести геологические работы для поиска новых месторождений. В настоящее время на территории Республики Беларусь сложилась высокая инфляция. Для предприятия важно максимально уменьшить ее отрицательные последствия. Также предприятие должно постоянно снижать свои затраты, так как данные действия предпринимают его конкуренты, и если предприятие остановиться на достигнутом уровне, его могут догнать и обогнать конкуренты. Особенностями рынка сбыта являются:

• общие объемы продаж цемента на территории Республики составляют приблизительно 4,5 млн. т. в год, в то время как объемы производства 4,2 млн. т., т.о. существует дефицит внутреннего рынка;
• на территории Российской Федерации планируется закрыть несколько цементных заводов, хотя спрос на данный вид продукции очень высок и растет ежегодно;
• объемы продаж увеличиваются постоянно, несмотря на различные экономические факторы.

С учетом вышеперечисленных  факторов и оценки текущей стратегии  предприятию мною предполагаются три  альтернативные бизнес-стратегии:

• захват рынка;
• совместное предприятие;
• лидерство по издержкам.

Мною была выбрана стратегия  лидерства по издержкам. Данная отрасль  является довольно привлекательной, предприятие является лидером по продажам на белорусском сегменте своего рынке, но здесь установлены отпускные цены на продукцию государством. Поэтому, если предприятие хочет получать большую прибыль, чем конкуренты, ему надо снижать свою себестоимость. На иностранных рынках предприятию приходиться конкурировать в жестких условиях, и если ты ничего не будешь делать сегодня, то завтра тебя вытеснят конкуренты, поэтому для предприятия важно снижать затраты на производство своей продукции, что дает предприятию возможность снижения цены на свою продукцию, и следовательно у предприятия появляется возможность потеснить конкурента на каком-то сегменте рынка. Выбор стратегии соответствует также исследованию, проведенному в матрице Мак-Кинси.

По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 3

Рисунок 3. Базовые стратегии по Портеру.

 

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается  на производительность и обычно связана  с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

• Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.
• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.
• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные  фирмы.

 

 

 

 

Темп   роста
Высокий				З(цемент)
Низкий						Доля рынка
		Низкая		Высокая

Рисунок 4. Матрица БКГ

Основным выпускаемым продуктом организации является цемент. Доля занимаемого им рынка является высокой. Темпы роста отрасли характеризуются в настоящее время высокими темпами, тем более, что внутренний спрос (4,5 млн.т. в год) не удовлетворяется объемами выпуска 4,2 млн.т. Также существуют внешние рынки сбыта, что является возможностью наращивания роста объемов производства для отрасли. Таким образом, данный продукт, на основании матрицы БКГ, относится к звездам. Его необходимо оберегать и усиливать. Первостепенной задачей для предприятия является снижение затрат при его производстве и, на сколько это возможно, повышение качества продукта, что соответствует выбранной мною стратегии.

Более низкие издержки создают  дополнительный барьер для входа  в отрасль новых фирм, так как  предприятие не готово продавать  свой товар по низкой цене. Для главных  конкурентов появляется проблема постепенного вытеснения с сегмента рынка, который  ранее они занимали.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реализация стратегии

Лидерство за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

В рамках реализации выбранной  стратегии нам необходимо построить  новую линию по производству клинкера и перейти с мокрого способа  производства цемента, используемого  до сих пор, на сухой.

Сухой способ предусматривает  приготовление сырьевой смеси из предварительно высушенных тонкомолотых компонентов и обжиг их в порошкообразном  состоянии. При мокром способе тонкое измельчение и гомогенизацию  смеси осуществляют в водной среде. Полученная водная суспензия - шлам направляется на обжиг.

Мокрый способ привлекает простотой измельчения сырьевых материалов и их гомогенизации. Кроме  того, он обеспечивает лучшие санитарно-гигиенические условия работы обслуживающего персонала, однако отличается большой энергоемкостью.

При переходе от "мокрого" способа производства клинкера на современную  систему с декарбонизатором с предварительной сушкой сырья можно отметить такие преимущества, как сокращение удельного расхода топлива до 23% на тонну цемента и высокий показатель мощности оборудования. Реализовать данную стратегию планируется на новой производственной линии производственной мощностью 1.8 млн. т. Планируется внедрение данной линии к 1.01.2014г. Отвечать за своевременное выполнение перехода будет отдел производства.

Следующим мероприятием на пути снижения затрат при производстве цемента является перевод технологического процесса производства цемента на использование более дешевого угольного топлива, при этом удельные затраты на топливно-энергетические ресурсы снизятся приблизительно на 10% в расчете на 1 т. Хотя по своему КПД угольная смесь несколько уступает газу, уголь стоит в разы дешевле. Поэтому и на новой технологической линии по выпуску цемента сухим способом необходимо применять в качестве топлива угольную пылевоздушную смесь. Выполнить данные мероприятия необходимо к 1.01.2016г. Ответственный — отдел производства. Также необходимо проработать вопросы доставки угля к 01.01.2014г. Ответственный — отдел маркетинга

Для реализации данных мероприятий  необходимы значительные финансовые ресурсы. Получить их возможно за счет кредитных  ресурсов, освобождения предприятия  от уплаты НДС, налога на прибыль и  за счет собственной прибыли предприятия. Финансовый отдел будет отвечать за своевременную разработку плана финансирования (разработать до 01.01.2012) и своевременное и полное обеспечение проекта финансовыми ресурсами (все время выполнения проекта).