Функции менеджмента

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, их умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем  планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов – от будущего к настоящему,  не от прошлого к будущему.  Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие  с соображениями относительно долгосрочных действий и последствий, и строится на ситуационной основе. Процесс стратегического планирования включает четыре этапа: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования (см. прилож. рис.2).

«Сердцевиной» процесса стратегического планирования является фаза анализа альтернатив и выбора стратегии, наступающая, когда профиль компании разработан. Менеджеры осуществляют каждый шаг по несколько раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути –SWOT – анализ. SWOT –это сочетание первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, каковы сильные и слабые стороны фирмы, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT –анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1.                           Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого – выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2.                           Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия.

1.                            Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? Не будут ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей?

2.                            Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3.                            Позволяет ли эта стратегия  извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4.                            В конечном итоге реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.

Выбор стратегии обычно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании.

Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах.

Стратегический план является как бы «мостом в будущее» и используется для перехода организации от того, что она из себя представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации, хотя каждое из подразделений может иметь  свой собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяются три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.

      Лидерство по ценам – это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организации, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.

      Дифференциация – это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но в замен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

      Фокусная стратегии используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с «особыми запросами».

На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление и, прежде всего управление по целям (УПЦ).

УПЦ представляет собой процесс совместного определения членами организации цели для каждой должности и координации усилий о их достижении. Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта, УПЦ основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов.

1.                           Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.

2.                           Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей от 4 до 6.

3.                           Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4.                           Производится контроль:  измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Вместе с тем «свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие».

В России в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т.е. построения двух графов – дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы (см. прилож. рис.3).

Оценка планов (в том числе стратегических) проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки плана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке, например, процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.                           Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.                           Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.                           Обладает ли организации достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.                           Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.                           Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев (см. прилож. таб.2), как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

3.2 Организация и осуществление контроля.

Слово «контроль», как и слово «власть», считают В. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все  то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно, один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинении чему – то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий наносящих вред организаций и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинировано, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

      Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей; систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Почему необходим контроль?

Сохранение курса. Руководители начинают осуществлять функции контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создала организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких – либо групп становится невозможно.

Неопределенность. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, что бы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.

Кризисные ситуации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из – за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку в управлении организацией и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из – за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Функция контроль – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать, соответственно, деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, т.е. упредить кризисную ситуацию.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Выполнение управленческих  функций связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений  в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией управленческого контроля являются разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности,  включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.