Функции системы управления персоналом

     В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим  ресурсом организации, обеспечивающем ей устойчивое положение  и развитие. Как ресурс персонал имеет следующие особенности:

1. он активен, - люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспринимают через призму собственных потребностей; поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;
2. в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб. Это может создать определённые противоречия между желаниями руководителей и рекомендациями специалистов;
3. как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, сами являются персоналом организации, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

 

   Эти особенности определяют высокий  уровень сложности кадровой работы, ошибки которой приводят к разнообразным  проблемам организации, важнейшими из которых являются:

1. ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы;
2. снижение производительности труда;
3. увольнение наиболее квалифицированных работников;
4. низкая исполнительская и   трудовая дисциплина;
5. неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
6. низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
7. конфронтация между администрацией и персоналом.

 

      

 Наиболее  типичными ошибками со стороны  руководителей в управлении персоналом  являются:

1. отдача приоритета управлению в области производства, маркетинга, финансов как наиболее важных, чем управление персоналом;
2. борьба со следствиями, а не с причинами (например, низкая дисциплина может быть следствием недостаточной материальной мотивации, поэтому не приказы и наказания, а повышение зарплаты даст положительный эффект);
3. высокая формализация работы с персоналом, когда за  различными системами отбора, аттестаций, инструкций и положений, стандартных форм и отчётов исчезает -человек с его желаниями, стремлениями  и   потребностями;
4. замена действительных знаний о людях, работающих в организации, компьютизированной формализацией анкетных данных

Основной  целью управления персоналом является использование его с наибольшей эффективностью.    

 Под  кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых  интегрируются:

1. профессиональные возможности работников и руководителей;
2. организационная культура;
3. сложившийся социально-психологический климат;
4. преобладающий стиль управления.

Основой системы управления персоналом является механизм управления, включающий в себя:

1. -         принципы управления персоналом (фундаментальные истины, на которых строится систему УП);
2. -         функции управления персоналом (стабильные,  определённо однородные и сложные виды деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал);
3. -         методы управления (организационные, экономические и социально-психологические способы воздействия на персонал);
4. -         стиль руководства (наиболее часто применяемые приёмы во взаимоотношениях с коллективом).

Основными принципами управления персоналом можно считать:

1. поиск и подбор по личным и деловым качествам;
2. найм, правильная расстановка и создание условий адаптации;
3. преемственность персонала на основе сочетания молодых и опытных;
4. обучение и постоянное повышение деловой квалификации;
5. профессиональное продвижение и карьерный рост;
6. использование обоснованных критериев оценки деятельности;
7. поощрение открытого соревнования в самообразовании руководителей и стремления к росту;
8. сочетание доверия с проверкой исполнения;
9. демократизация работы с кадрами (дифференцированный подход, учёт личностных интересов, изучение мнения коллектива, коллективная оценка трудящихся,  вовлечение работников в процесс управления, создание кружков качества и бюро экономического анализа, информированность и открытость результатов ПХД);
10. системность в управлении персоналом;
11. адаптивность к рыночным условиям;
12. самостоятельность в вопросах комплектования и выборе методов отбора работников и оплаты их труда.

 

Важнейшие функции управления персоналом можно назвать:

1. оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;
2. планирование удовлетворения выявленных потребностей (оценка вакантных рабочих мест, требования к кадрам, совершенствование методики отбора, определение условий труда, процедур обучения и мотивации, оценка результатов трудовой деятельности);
3. маркетинг персонала (исследования рынка рабочей силы, сегментация по квалификации, специальности, психико-физиологии, возрасту, стажу и т.д., активная реклама, взаимодействие со службами занятости);
4. поиск, набор и отбор на вакантные должности;
5. расстановка по склонности и способности работника;
6. адаптация к особенностям работы, принципам, организационной культуре, внутрипроизводственному этикету, ожиданиям;
7. всестороннее обучение молодых и старых кадров;
8. мотивация, побуждающая к достижению целей организации;
9. гласная оценка трудовой результатов деятельности;
10. обоснованное продвижение, повышение, перемещение, перевод, понижение и увольнение;
11. формирование резерва специалистов руководящего состава.

Методы  управления персоналом отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой:

1. административные – прямой характер воздействия на чувство долга, ответственность исполнительской и трудовой дисциплины, осознанную необходимость производственной  и технологической дисциплины;
2. экономические (материальные) и социально-психологические методы (коллективные и личностные мотивы поведения) – косвенный характер воздействия, так как при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата.

 

 

Естественными ограничениями указанных методов являются:

1. административные должны соответствовать правовым нормам;
2. экономические – экономическим законам жизни;
3. социальные – организационной культуре;
4. психологические – морально-этическим нормам.

Основные  принципы выбора метода управления:

1. направление на достижение организационной цели;
2. соответствие существующим правовым, экономическим и социальным нормам, а также имеющимся ресурсам;
3. системный подход;
4. максимальный эффект применения;
5. возможность перманентного развития.

С точки  зрения проектирования в системе  управления персоналом можно выделить организацию управления персоналом и подсистемы:

1. Целевые (мониторинга, социальной защиты, должностного и профессионального роста, социального развития, совершенствования социального партнёрства);
2. Функциональные (планирования, маркетинга, набора и отбора, расстановки и адаптации, обучения, оценки результатов, аттестации, стимулирования, продвижения, формирования резерва);
3. Обеспечивающие (информационного, технического, правового и эргономического обеспечения).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Функции системы управления персоналом

 

В качестве важнейших  функций управления персоналом можно  назвать следующие  :

1. Оценка(планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений. 
 Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. 
 Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы. 
Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале: 
 а) Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве). 
 б) Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию. 
 в)Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным. 
 Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах. 
 Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 
 Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. 
 Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др. 
 При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. 
Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы: 
           1) Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале. 
          2) Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.  
В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.  
Такие мероприятия подразделяются на: 
          3) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
          5) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
          6) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). 
          7) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
          8) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
          9) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). 
         10) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
         11) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
         12) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

     2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

     1) Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.

     2)Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

Проявляется и  в наделении трудового коллектива как самостоятельного субъекта права  рядом полномочий. Он не только решает вопрос о необходимости заключения с работодателем коллективного договора, но и рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия, определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот, определяет и регулирует формы и условия деятельности общественных организаций, решает иные вопросы в соответствии с коллективным договором.

   3)Определение системы материального стимулирования персонала;

1. Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).
2. Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.
3. Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).
4. Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

Основные  принципы построения системы материального  стимулирования:

1. должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;
2. должна соответствовать корпоративной культуре компании;
3. должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;
4. материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
5. должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.