Функции системы управления персоналом

     Процесс, от которого зависит, как быстро новый  сотрудник сможет приносить организации  необходимую прибыль - это процесс  его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это  снижение издержек по поиску и найму  новых сотрудников. Наличие четко  регламентированной процедуры адаптации  делает первые несколько месяцев  работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в  виду, что переход из организации  в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации  является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

     Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что  необходимость в формализованной  процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

     Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный  с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

     Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так  и с существующими программами  мотивации сотрудников, оценки и  развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой  компании.

     Именно  недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников  влечет за собой неврабатываемость  нового сотрудника в коллектив, его  уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность  мероприятий по комплектованию организации  персоналом снижается, да и эффективность  деятельности организации в целом, падает.

     Мы  склонны уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников и выделяем следующие этапы создания эффективной  процедуры:

     Во-первых, необходимо выделить факторы, которые  влияют на успешную адаптацию новых  сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры  адаптации.

     Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного  принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

     В-третьих, определить круг лиц, которые будут  проводить и контролировать эти  мероприятия, разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных в процесс.

   Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

1. организационный;
2. социально-психологический;
3. профессиональный.

   Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

     Социально-психологическая  адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

     И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

     На  наш взгляд, большое внимание стоит  уделять организационной адаптации  сотрудников, которые проходят процесс  первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это  крупное предприятие с большой  численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта  работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к  коллегам из смежного подразделения  по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной  документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести  до новых сотрудников сведения о  сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации  существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных  взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который  можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение  к работнику происходят по имени  и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя  и фамилия, в третьих - имя. Если новый  сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении  с коллегами.

     Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать  и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник  после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может  выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного  подразделения, положительно зарекомендовавший  себя.

     На  наставника возлагается основная часть  работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть  работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической  адаптации новых сотрудников  службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник". 

     В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми  полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования  определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления  своих функций.

     При построении процедуры адаптации  нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию  сотрудника, должны быть значительно  меньше, нежели суммарные затраты  на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение  затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. 
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. снижение издержек по поиску нового персонала;
2. снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

   Если  в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки  получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников  в данной организации действительно  эффективен. 

     8. Обучение как вновь  прибывших работников  для приобретения  ими эффективных  навыков работы, так  и старых сотрудников  предприятия с  целью повышения  их квалификации  и переквалификации.

     В настоящее время, в условиях динамично  изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость  внедрения адекватной времени системы  повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых  технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции - это  становится одним из неотъемлемых условий  успешного функционирования экономики  в целом.

     На  уровне компании, функционирующей в  рыночных условиях, повышение квалификации и обучение персонала включает в  себя систему процессов получения  новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного  выполнения работы. Сегодня все больше и больше фирм используют повышение  квалификации и обучение персонала  для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства  ответственности сотрудника. 

     9. Мотивация, когда  определяются методы  воздействия на  персонал, с помощью  которых людей  побуждают к совершению  действий, направленных  на достижение  целей организации.

     Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие  виды мотивации персонала:

1. Материальная мотивация
2. Социальная мотивация
3. Психологическая мотивация

     10. Оценка трудовой  деятельности, включающая  текущий контроль  за результатами  и проведение различных  аттестационных мероприятий,  и доведение их  результатов до  сотрудников.

     Оценка  результатов деятельности направлена на достижение трех целей: административной, информационной и мотивационной.

     Административная  цель при оценке труда персонала  связана с принятием решений  о продвижении (повышении), переводе или прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять  вакансии служащими, которые уже  проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению.

     Однако  при принятии решений в этом случае руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности.

     Информационная  цель оценки результатов деятельности достигается для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она  работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и  в каком направлении он может  совершенствоваться.