Характеристики руководителя

По мнению известного американского специалиста в  области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление  бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место  свои собственные интересы, безразличны  к нуждам организации в целом  и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип  получил условное название "борцы  с джунглями", Эти люди стремятся  к безраздельной власти и воюют  против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип  ориентированных на себя активных руководителей -- "игроки". Для них основной интерес представляет не столько  сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед  собой цели в соответствии с реальными  потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

Такими качествами являются:

• компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
• широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
• стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
• умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с  ними считались, поэтому обладание  ими тоже всего лишь предпосылка  успешного руководства. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление; доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к  руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных  уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся  решительность, коммуникабельность, некоторая  агрессивность; на высших -- на первое место  выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к  новому, умение организовать коллективное творчество.

§1.3. Руководитель и лидер

Одной из важнейших  в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем  у обычного менеджера -администратора. Он не управляет, не командует, а ведет  за собой остальных, а те выступают  по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально  создает для руководителя необходимые  предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его  не делает. Можно быть первым лицом  в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Однако такое видение может исходить не только из реальных возможностей коллектива, но и "благих" его пожеланий, ничем не подкрепленных, и тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например, произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцы лидерами нации, повели ее за собой строить "светлое будущее", оказавшееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.

Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формальных руководителей или по-другому менеджеров.

Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами  нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок я дисциплина.

В противоположность  этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.

В коллективе, общий  уровень которого ниже среднего, лидер  чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он -- интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер  отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого  из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

Бороться с  этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации.

Считается, что  в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего  это сделать тогда, когда границы  формального и неформального  коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах  и на систематической основе изучение -лидерства было предпринято с  начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики людей, .которые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Однако исходящая из них "теория великих людей" не могла объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Продолжающиеся  поиски привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руководства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать. 

Глава 2 «Формы власти и влияния»

§2.1 Содержание понятий "власть" и "влияние".  

Влияние – это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущение и т.п. другого  индивида". Конкретные средства, с  помощью которых одно лицо может  влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказываний шепотом на ухо, до приставленного к  горлу ножа. В условиях организаций  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек  может влиять на другого и с  помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким  способом, который легко предсказать  и который ведет не просто к  принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство  и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять  власть.

Власть –  это возможность влиять на поведение  других. Существует необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей как в пределах своей  цели команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, «потому  что руководители всегда зависят  от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически  никто в современных организациях не примет и не будет полностью  подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник». Во всех организациях руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Даже в том  случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Подчиненные  могут отказаться выполнить просьбу  руководителя, тем самым, сводя не нет его полномочия. Даже если такой  проблемы не возникнет, руководитель часто  завис от людей, которые ему формально  не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий  теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над  которым у него нет никакого контроля.

Эта зависимость  факторов и людей, которыми нельзя управлять  напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий  персонал. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность  как индивидуального рудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.