Эффективные модели бизнес-планирования

Opportunities - возможности

Оцениваются внешние возможности - это внешние факторы, которые  могут способствовать быстрому развитию предприятия. Внешние возможности - это факторы, возникновению которых  руководитель способствовать не может, но зато может использовать с пользой  для своего бизнеса. Внешними возможностями  являются, например:

• исчезновение двойного таможенного обложения на внешнем рынке;
• возникновение новых и дешевых транспортных возможностей (железнодорожный маршрут или линия морских перевозок);
• поддержка отрасли государством;
• возникновение новой группы покупателей;
• уход с рынка конкурентов;
• возрастающий спрос на внешних рынках в связи с подъемом в мировой экономике.

Threats - угрозы

Нужно определить внешние  угрозы - внешние факторы, которые  могут препятствовать развитию предприятия. Внешние угрозы - это такие факторы, для предупреждения которых руководитель непосредственно ничего не может  сделать, но от которых может тем  или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание экспортных рисков и  т.д.). Внешними угрозами являются, например:

• приостановление роста рынка;
• сокращение народонаселения в регионе и в связи с этим дефицит клиентов или рабочей силы;
• агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов;
• рост затрат в связи с изменениями в законодательстве;
• изменение предпочтений покупателей;
• изменения в технологии.

Составленный таким образом  анализ создает адекватное представление  о предприятии. Можно быстро оценить  состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию внешних  возможностей.

Рекомендуется приложить SWOT-анализ в конец текстовой части бизнес-плана  перед финансовыми прогнозами. Обычно анализ занимает всего одну страницу. О каждой части необходимо писать кратко, точно и ясно. Указать  от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Советуют ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель - предоставить читателю возможность  быстро охватить всю общую информацию, характеризующую бизнес-план.

Не советуется воздерживаться от указания в SWOT-анализе слабостей  и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое впечатление  обманчиво. Не нужно забывать, что  бизнес-план читают специалисты, которые  помимо сильных сторон бизнес-идеи и бизнес-плана оценивают и то, насколько основательно учтены угрозы и слабости. А, зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить.

Оценка конкурентов

Каждому предприятию важно  знать свою позицию относительно конкурентов. Существует множество  различных факторов, которые можно  использовать при оценке конкурентов. Поэтому достижение ясного понимания  в этом вопросе может оказаться  сложным. Для иллюстрации конкуренции  и выяснения собственной позиции  относительно конкурентов можно  использовать матрицу ранжирования силы.

Таблица 1

Матрица ранжирования сил

 

Ключевой фактор успеха	Удельный вес	Свое предприятие	Конкуренты
			1	2	3
Качество продукции
Репутация предприятия/ продукции/ товарного  знака
Квалификация/доступность рабочей  силы
Современность/ эффективность/ оперативность
Эффективность рекламы
Финансовая помощь
Иное…
ИТОГО

 

При составлении матрицы  не надо ограничиваться ключевыми факторами, приведенными в данном примере. Исходя из специфики предприятия и сферы  деятельности, необходимо вывести собственные  факторы (для аптеки-сезонность заболеваний и т.д.).

Конкретное число конкурентов, с которыми необходимо провести сравнения, указать довольно-таки сложно. Однако следует следить за тем, чтобы  сравнение проводилось между  анализируемой фирмой и сравнимыми с ней конкурентами. Так, никакой  существенной информации не даст сравнение  начинающего свою работу аптечного киоска с крупной аптечной сетью.

Рекомендуется привлекать к  оценке различных факторов специалистов своего предприятия или консультантов  со стороны. Консультантом может  стать и компетентный друг. Подготовленная в сотрудничестве матрица даст как  общее представление о предприятии  относительно его конкурентов, так  и сравнение в разрезе по отдельным  факторам. Таким образом, можно увидеть, на что следует обращать внимание, чтобы быть лучше своих конкурентов.

2.2. Эффективность инвестиционных бизнес-проектов

Эффективность проекта характеризуется  системой показателей, отражающих соотношение  затрат и результатов применительно  к интересам его участников. Различают  следующие показатели эффективности  инвестиционного бизнес-проекта:

• показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации бизнес-проектa для его непосредственных участников;
• показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления бизнес-проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
• показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией бизнес-проекта, выходящие за пределы прямых финансовых участников инвестиционного бизнес-проекта и допускающие стоимостное измерение.

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) бизнес-проектов рекомендуется обязательно оценивать экономическую эффективность.

Отбор альтернатив с учетом доли внешнего инвестора.

Инвестиционное проектирование осложняется наличием нескольких альтернатив (относительно выбора технологии, оборудования, мощности, места расположения, финансирования и т. д.) и допущений, на которых  должен основываться процесс принятия решений. В случае двух или трех возможных  мест расположения или двух производственных программ с различными технологиями следует детально обосновать выбор  какой-либо отдельной альтернативы наряду с описанием методов и  формул, использованных в процессе отбора.

Эффективная бизнес-идея, будучи реализованной, приводит к тому, что  и фирма, и инвестор получают достаточную  ожидаемую прибыль. Общая модель для определения долей фирмы  и инвестора в общей норме  прибыли может иметь следующий  вид⁸:

,                        (1)

,                        (2)

;                        (3)

,                         (4)

где   - капитал инвестора;

- капитал фирмы; 

- общий капитал, предназначенный  для осуществления бизнес-идеи ();

- прибыль инвестора; 

- прибыль фирмы; 

- общая прибыль, подлежащая  распределению между участниками  бизнес-проекта ();

- норма прибыли капитала  инвестора; 

- норма прибыли капитала  фирмы.

Учитывая (1) и (2), можно записать:

 

где - общая норма достаточной для фирмы и инвестора прибыли от реализации бизнес идеи.

Из условий (1) - (4) можно  вывести уравнение для определения  долей инвестора и фирмы в  общей норме прибыли:

 

Отсюда доли инвестора  и фирмы в общей норме прибыли рассчитываются по формулам:

 

 

 

Обычно фирма сталкивается с ситуацией, когда имеется не одна, а много бизнес-идей. Какая из них является оптимальной и приносит максимальную прибыль? Исходя из модели бизнес-планирования, это идея, для которой справедлива следующая целевая функция⁹:

 

Таким образом, из множества  вариантов осуществления бизнес-идеи выбирают тот, который при данном общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора может обеспечить максимальную общую прибыль. Это означает, что существуют такие эффекты использования общего капитала, которые не подлежат распределению между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме. Иначе говоря, фирма в ходе реализации бизнес-идеи совершенствует организацию управления, повышает эффективность обеспечения и сбыта, нарабатывает ноу-хау. Все эти дополнительные источники дохода обычно служат основой для вознаграждения инициаторов оригинальных бизнес-идей.

Для оценки финансового состояния  могут использоваться такие показатели:

• рентабельность инвестиций:
• возврат инвестиций:  I=ЧП/Валюта баланса
• коэффициент оплаты процентов: Прибыль до оплаты процентов и налогов/сумма выплаты процентов
• коэффициент рентабельности производства: К=ВП/Себестоимость
• точка безубыточности и запас финансовой прочности.

3. Бизнес-планирование в практической деятельности фармацевтического сектора здравоохранения

В большинстве  стран СНГ правительства, осознавая характер унаследованных ими проблем, предпринимают серию реформ в здравоохранении и фармацевтическом секторе. На смену прежним концепциям централизации и упора на бюджет приходят принципы децентрализации, приватизации, обеспечения качества лечения, профессионализма и внимания более широким вопросам профилактики заболеваний, а также охраны здоровья и медико-санитарного просвещения. Однако темпы этих изменений в решающей степени зависят от наличия средств на эти реформы, внедрения новых управленческих технологий, позволяющих осуществить бизнес-процессы в рыночных условиях.

В связи с этим кардинальные изменения экономики начала XXI века повысили спрос на руководителей новой рыночной формации — менеджеров профессионалов, способных решать целый ряд новых производственных проблем, присущих переходному периоду, в том числе определять стратегические цели и задачи предприятия, разрабатывать бизнес-планы для их реализации в условиях постоянного кризисного состояния, искать наиболее эффективные стили управления и др.

Современный фармацевтический бизнес предполагает использование участниками рынка современных бизнес-инструментов, в первую очередь современных технологий для организации внутренних бизнес-процессов и создания внешних коммуникаций, позволяющих повысить потребительскую ценность фармацевтических товаров. Это способствует росту конкурентоспособности и, в конечном счете, выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Устойчивое положение любого предприятия на

рынке определяют имеющиеся у него возможности: наличие современных технологий, оборудование, подготовленных кадров и прочих ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие предприятия. К важным конкурентным позициям предприятия относятся: степень удовлетворения запросов покупателя, рыночная доля продукции фирмы, рентабельность производства, инновации, производительность труда, стратегическое планирование и управление, способность оперативно реагировать на потребности рынка.

Исходя из важности планирования для современного менеджмента аптечного предприятия (АП), актуальной необходимостью является разработка методических подходов к составлению бизнес-плана (БП). Безусловно, за основу концептуальных подходов принимается методика БП на промышленных предприятиях. Вместе с тем обязательно должна быть учтена специфика здравоохранения и одного из его главных секторов — фармацевтического. Ее суть заключается в том, что основным результатом деятельности медицинских и фармацевтических учреждений, организаций и предприятий является сохранение и укрепление здоровья населения, а не получение прибыли. Профессионально грамотно подготовленный БП помогает предприятию развивать и укреплять свои позиции на рынке товаров и услуг, моделировать свою медицинскую и фармацевтическую деятельность на основе современных принципов менеджмента, маркетинга, экономики предприятия.