Экономическая, социальная и организационная стратегии развития предприятия

        1) разработки предприятия;

        2) деловых партнеров  (кредиторов, поставщиков, покупателей  и т. п.);

        3) общественные группы, которые прямо или косвенно  связаны с предприятием;

        4) будущие поколения  людей.

        В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

        В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

        В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

        При таком подходе  к персоналу изменяется прежде всего  система взглядов на каждого работника предприятия.

        До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.

        Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

        Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

        • изучение поведения  человека на предприятии;

        • разработка программы  действий, направленной на наилучшее  удовлетворение потребностей каждого отдельного работника (рис. 4).

        

        Рис. 4. Новый подход к управлению персоналом предприятия

        Конечный результат  такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

        Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

        Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:

        1) управленческий  — приобретение работником знаний  и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

        2) личностный —  самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

        3) социальный —  социализация личности и увеличение  ее вклада в развитие общества.

        В соответствии с  этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

        Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

        Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

        В современных условиях для российских предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.

        Руководство российских предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

        Однако стратегия  предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

        Следовательно, в  настоящее время становится все  более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.¹

        В качестве основных компонентов социальной стратегии российского предприятия можно назвать следующие.

        I. Стратегия развития  кадрового потенциала  предприятия.

        Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

        Стратегия развития кадрового потенциала предприятия  связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.

        Представляется, что  эта стратегия должна рассматриваться  как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

        1. Планирование кадровых  потребностей предприятия, в процессе  которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

        2. Стратегия формирования  персонала предприятия, которая  должна предусматривать проведение  интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

        Причем, каждое предприятие  должно внимательно следить за своим  имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

        3. Стратегия развития  персонала предприятия, которая  должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах. В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры. Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

        4. Стратегия использования  и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности. Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.

        В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что в конечном счете определяет их поведение в процессе трудовой деятельности (рис. 5).

        

        Рис. 5. Принципиальная схема мотивационного механизма на предприятии

        В качестве основных компонентов мотивационного механизма  можно назвать:

        • внутренние биосоциальные  факторы мотивации поведения;

        • внешние стимулы  экономического поведения.

        5. Мотивационный  механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

        • обоснование и  выбор управленческим работником целей  и задач мотивационной деятельности на предприятии;

        • выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия. Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

        6. Стратегия сокращения  персонала предприятия, которая  предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

        II. Базовая социальная стратегия предприятия.

        Содержание данной стратегии заключается в обеспечении  комплексного развития социальной сферы  предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

        1. Совершенствование  социальной структуры производственного  коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).