Экономическая, социальная и организационная стратегии развития предприятия

        4. Доведение до  персонала предприятия необходимой  информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения.

        5. Проведение постоянных  проверок ключевых параметров  предприятия, предусматривающее  обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

        6. Вовлечение в  процесс организационных изменений  всего персонала предприятия.

        7. Гарантированное  стимулирование позитивного участия  в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.

        Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточно сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это обусловливается рядом причин.

        Во-первых, из-за обычной  сложности общеорганизационной  ситуации, связанной с осуществляемыми  переменами.

        Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, которые характеризуют качественное состояние предприятия (например, в области организационной культуры).

        В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинно-следственных связей между развитием предприятия и проводимыми организационными изменениями.

        Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических подходов к оценке эффективности проводимых организационных изменений, вполне понятно, что предприятие, не разрабатывающее стратегию организационных изменений, ставит под угрозу собственное выживание в рыночных условиях функционирования.

        С другой стороны, само стремление предприятия к организационным  изменениям не является гарантией выживания  или получения преимуществ в конкурентной борьбе.

        В современных условиях для большинства предприятий  промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связывается с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды.

        Осуществление так  называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.

        Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производственной деятельности, требующей высокой специализации. В таком случае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компания занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом. Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависимость от крупной компании, что нежелательно.

        Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане. Такого рода содружество предприятий, которое обычно функционирует в пределах одного региона или в рамках одного вида производственной деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

        Вместе с тем  важное значение имеет решение вопроса  о месте сетизации в системе мер стратегического планирования и управления.

        В общем случае формирование сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные  условия для эффективного функционирования и развития, т. е. стимулировать совместный рост производства товаров и услуг.

        Однако стратегия  сетизации сравнима с методами сужения  собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает  заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним  исполнителям. Такая стратегия представляется приемлемой для отечественных диверсифицированных государственных предприятий или отдельных частных фирм, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подразделения предприятия. Так, например, предприятие по пошиву одежды поручает подрядчикам функции раскроя тканей.

        Сетевые организационные  структуры можно формировать  в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив создания новых технологических процессов, используя партнерские отношения с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

        Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вызывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение экономической конъюнктуры.

        В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организационных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они используются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходимо учитывать при разработке стратегии организационных изменений на российских предприятиях. В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное решение трех основных задач (рис. 7): 1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствующей корректировкой его стратегических приоритетов; 2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия; 3) осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

        Рис. 7. Принципиальное содержание стратегии организационных  изменений на предприятии

        Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

        В отдельных случаях  реинжиниринг трактуется более расширительно  и связывается с радикальным  пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издержки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

        Реинжиниринг рабочих  процедур на предприятии требует  соответствующей адаптации организационной  структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения организационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специфике реинжиниринга.

        В специальной литературе в этой связи появились новые  термины «квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что организационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает содержанию реинжиниринга, является сетевая организация. В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим подходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человеческий фактор.

        Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инструментом из тактического арсенала управления, а масштабы необходимых изменений  требуют стратегического подхода.¹

        В данной главе мы рассмотрели социально – экономические  функции и цели менеджмента, а также функциональные стратегии развития предприятия. Были рассмотрены характеристики, особенности социальной, экономической и организационной стратегий развития. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что главной является экономическая стратегия, т. к. финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия. Но, в то же время, без социальной и организационной стратегии предприятие не сможет функционировать, т.к. люди – это главный элемент в организации и необходимы определённые условия для того чтобы они плодотворно работали на благо организации, для достижения системы целей, поставленных предприятием, а это, в свою очередь, становиться возможным только при наличии адекватной организационной структуры.

        В следующей главе  мы рассмотрим стратегию развития бизнеса  на примере антивирусной компании «Лаборатория Касперского».  

        3. Стратегия развития бизнеса на примере компании «Лаборатория Касперского»

        «Лаборатория Касперского» была основана в 1997 г. Всего через  год после основания компания получает титул «пионера технологий». Основателя компании Евгения Касперского  называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была признана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» – самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспечения информационной безопасности. Компания имеет статус международной. Ее штаб-квартира находится в России, открыты представительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру. А начиналось все с увлечения...

        История «Лаборатории Касперского» началась в 1989 г., когда  основатель будущей компании Евгений Касперский впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию продукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.

        С 1991 г. научно-практическая деятельность Е. Касперского получила свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных компаний: подписаны договоры с F-Secure (Финляндия), G-Data (Германия), Vintage Solutions (Япония) об использовании программного ядра «Антивирус Касперского» в их антивирусных программах. Необходимо отметить, что до 1994 г. включительно разработчики посылали свои программы фактически бесплатно многим потенциальным пользователям с единственной целью – получить признание и имя.

        В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО  «Лаборатория Касперского». Тогда в  ее штате насчитывалось всего 19 человек под руководством генерального директора Натальи Касперской. Евгений Касперский возглавил направление антивирусных исследований. Основными задачами компании стали разработка и совершенствование программного обеспечения по защите компьютеров и компьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы «AVP Silver», «AVP Gold», «AVP Platinum», которые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных пользователей.

        Благодаря надежности выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала ведущим российским разработчиком антивирусного программного обеспечения (ПО). За три года существования компания завоевала от 50 до 60% российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диалог-Наука» – 95% рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1%, рост доходов составил 250-300%. При этом продажи «AVP» за рубеж составили 60% от общих продаж фирмы. Среди клиентов компании фигурируют Microsoft, Ford, Nokia и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек. Однако существовали и проблемы.

        По мере развития отечественного рынка антивирусного  программного обеспечения «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологически совершенный продукт и стать лучшей. В то же время конкуренты избрали более приземленную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный.