Экономическая, социальная и организационная стратегии развития предприятия

        2. Улучшение условий  и охраны труда, укрепление  здоровья работающих. Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.

        3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

        III. Целевые социальные программы.

        В рамках разработки и реализации социальной стратегии  могут выделяться целевые программы  для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться  такие целевые программы, как  «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

        IV. Социальная защищенность  работников предприятия.

        В этом разделе стратегии  предприятия за счет средств из прибыли  могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.

        Во-первых, руководство  предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

        Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия  может основываться на определении  процента от получаемой прибыли.

        В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

        Выбор определенного  метода обоснования и составления  бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.¹

        Так же существует ещё один  вид функциональной стратегии – стратегия организационных изменений, рассмотренная ниже.

2.4 Стратегия организационных  изменений

        Достижение системы  целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка оптимального баланса в системе «стратегия — структура — процесс принятия решений».

        В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке.

        Любое предприятие  развивается в процессе непрерывных  изменений, так как в противном  случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

        В общем случае организационные  изменения могут идти следующими способами:

        • путем осуществления  целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

        • путем оперативной  перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем  модификации поведения.

         Переход от  одной качественной стадии развития  предприятия к другой требует  существенной перестройки его  работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

        Возникают особые формы  коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

        В рамках определенных качественных переходов развития предприятия  в процессе выработки стратегии  также происходят организационные  изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

        • существенные (радикальные) организационные изменения;

        • настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

        Существенные (радикальные) организационные  изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

        Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

        В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу  которых относятся:

        1)структура предприятия;

        2) характер применяемых  производственных и информационных технологий;

        3) организационная  культура;

        4) кадровый потенциал.

        Коренная перестройка  организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

        Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

        Результатом анализа  служит ответ на два ключевых вопроса:

        • Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?

        • Какие конкретные изменения организационной структуры  необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?

        Вместе с тем  необходимо отметить, что осуществление  организационных изменений на предприятии  может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах:

        • пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу);

        • активного (открытого) выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки).

        В общем случае процесс  сопротивления организационным изменениям на предприятиии может быть обусловлен действием двух основных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера (рис. 6).

 

        Рис. 6. Основные факторы, препятствующие проведению организационных преобразований на предприятии 

        Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персонала предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

        В соответствии с  этим разрабатывается система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления персонала предприятия проведению организационных изменений. Примерный перечень возможных подходов к разработке таких мероприятий приведен в табл. 2.

        Как свидетельствует  опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприятии необходимо разрабатывать программу организационно-культурных перемен. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации.

        Таблица 2. Примерный  перечень мероприятий по преодолению  сопротивления персонала запланированным  организационным изменениям на предприятии

        В общем случае стратегия  организационных изменений на предприятии  может содержать следующие основные элементы.

        1. Прогнозирование  возможных (предполагаемых) вариантов  организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

        2. Обоснование и  определение общей перспективы  организационных изменений на  предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

        3. Установление сфер  индивидуальной ответственности  за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.