Кадровый менеджмент

2. Кадровая работа  традиционно находилась на периферии  внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов  по управлению персоналом определялась  тем, что они выполняли функции  советников при руководстве и  не несли непосредственной ответственности  за разработку и реализацию  стратегии организации. А финансовые  и производственные соображения,  как правило, всегда брали верх  над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией  корпорации. 

3. У специалистов  по управлению персоналом с  самого начала возник ореол  защитников интересов рядовых  работников, что, по мнению их  коллег-менеджеров, препятствовало  достижению целей, стоящих перед  организацией. 

4. Управление персоналом  трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной  подготовки; в отличие от других  управленческих специальностей  в ней можно было довольствоваться  соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее  мнение, что любой опытный руководитель  вполне мог справиться с функциями  менеджера по персоналу. 

5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной  квалификации снижало авторитет  кадровых работников в глазах  начальства и линейных руководителей. 

В практике кадрового  менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель. Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового  менеджмента, выразившейся в появлении  стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры  кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь  на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе  других приоритетных стратегических целей  корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Происходит трансформация процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами, который  управляется менеджерами новой  формации. 

Но прежде чем  выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между  двумя направлениями кадрового  менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими  ресурсами: 

1. В отличие от  управления персоналом управление  человеческими ресурсами переориентировано  с нужд работников на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую  очередь результатами функционального  анализа имеющихся и проектируемых  рабочих мест, а не существующим  кадровым потенциалом организации. 

2. Обретение управлением  человеческими ресурсами стратегического  измерения делает кадровую политику  более активной в отличие от  пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных  моделей управления персоналом. 

3. Ответственность  за реализацию более активной  кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая  работа руководителей всех звеньев  интегрируется в систему кадрового  менеджмента, которая только и  способна эффективно реализовать  такую политику. 

4. Происходит переориентации  системы кадрового менеджмента  на индивидуальную работу с  персоналом, а, следовательно, с  доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей  на индивидуалистические. 

5. Если традиционно  менеджер по персоналу должен  был стремиться сэкономить на  издержках, связанных с воспроизводством  рабочей силы (а поэтому и не  был заинтересован в долговременных  инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими  ресурсами нацелена на повышение  эффективности подобного рода  инвестиций, обеспечивающих постоянный  профессиональный рост работников  предприятия и улучшение качества  условий труда. 

6. Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено  исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими  ресурсами акцент переносится  на управленческий штат: именно  компетентность менеджеров оказывается  ключевым элементом кадрового  потенциала современной корпорации. 

7. Новая система  кадрового менеджмента предполагает  сильную и адаптивную корпоративную  культуру, стимулирующую атмосферу  взаимной ответственности наемного  работника и работодателя, стремление  всех работников корпорации сделать  ее “лучшей компанией” за  счет поддержки инициативы на  всех уровнях организации, постоянных  технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем. 

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический  эффект (эффект согласованного действия), если в корпорации соблюдаются как  минимум следующие условия: 

относительно хорошо развита система адаптации к  внешнему и внутреннему рынку  труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального  роста и ротации кадров); 

имеются гибкие системы  организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); 

используются системы  оплаты, построенные на принципах  всестороннего учета персонального  вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники); 

поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных  работников и рабочих групп в  разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы; 

применяется практика делегирования полномочий подчиненным; 

функционирует разветвленная  система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. 

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальной ответственности (В  течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип организационной  культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте сложились  четыре парадигмы кадрового менеджмента - каждая со своим культурным архетипом: 

* "научная организация  труда" - бюрократическая организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-последовательной  деятельности, образец - конвейер (культурный  архетип конфронтации); 

* "доктрина человеческих  отношений" - органическая организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-взаимодействующей  деятельности, образец - группа, несущая  бревно (культурный архетип консолидации); 

* "контрактация  индивидуальной ответственности" - организационная предпринимательская  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-индивидуальной  деятельности, образец - мелкая розничная  торговля (культурный архетип конкуренции); 

* "командный менеджмент" - партиципаторная организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-творческой  деятельности, образец - импровизация  джазового ансамбля (культурный  архетип кооперации)) то эта технология  изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим  различие интересов работодателей,  менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы  управления персоналом) подходам. Однако  управление человеческими ресурсами  нельзя однозначно относить и  к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов  всех работников корпорации. 

В этом направлении  кадрового менеджмента за его  более чем сорокалетнюю историю  можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая  степень адаптируемости фирмы к  конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных  работников и участием работников в  распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность  за создание конкурентных преимуществ  фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная  коммуникация, высокая мотивация  и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений. 

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится  о нем), то она в праве требовать  от своих работников лояльности и  ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей  и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете  интересов сторон и взаимной ответственности. 

Возникший в США  в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими  ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия  переводит отношения “работодатель  — наемный работник” на новый  уровень. В отношения взаимной ответственности  на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной  власти, потребители. Благодаря этому  удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место  в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия  работников в проектировании рабочих  мест и управлении качеством условий  труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все  это создает совершенно новую  атмосферу на предприятии. Атмосферу  сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между  ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание  законности различных интересов  работников открывает реальные перспективы  для вовлечения их в процесс совместного  принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа  к информации о делах предприятия, на котором они работают. 

13. Международный  стандарт ИСО серии 9000:2000 и  кадровая политика 

В развитых странах  активно развивается процесс  гуманизации производственных отношений. Цивилизованный мир осознал, что  человек-робот, человек униженный  не способен быть созидателем и творчески  формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень  общественного развития требует  другого отношения к человеку, других отношений между людьми и  другого отношения человека к  себе, к людям, к жизни. 

В современной идеологии  деловой жизни господствующим принципом  становится Всеобщее управление на основе качества (TQM). Этот принцип отражен  в Европейской премии по качеству, в премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают по тому, как  она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оценивает усилия организации по повышению качества жизни людей.