Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Декабря 2013 в 06:03, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов организационных изменений и различных методов управления сопротивлением персонала при их проведении.
Для достижения поставленной цели представляется необходимым решить ряд задач, а именно:
•раскрыть содержание организационных изменений в контексте модификации структуры предприятия;
•выделить основные причины, вызывающие сопротивление нововведениям в организации, по возможности сгруппировав их по отдельным логическим блокам;
•обозначить методы, которые может применять менеджер для преодоления сопротивления нововведениям;
•исследовать влияние инноваций на поведение сотрудников в компании «Samsung»;
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………...………….......3
ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРЕСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ……………………...................................5
ГЛАВА II. МЕТОДЫ УПРАЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ………………………..10
ГЛАВА III. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «SAMSUNG» ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ……………....19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..........27
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….......29
Новый президент Южной Кореи генерал Пак Чон Хи начал промышленные и экономические реформы. Была разработана программа развития промышленного сектора экономики, повышенная ориентация на экспорт была подкреплена тесными отношениями с США, предполагалось брать иностранные займы, приобретать сырьё и современные технологии, а полученную прибыль вновь пускать на приобретение сырья и техники. Корейские реформаторы сделали вывод, что стабильная экономика должна опираться на крупные концерны, но создавать таковые необходимо было в кратчайшие сроки, поэтому самым выдающимся бизнесменам Кореи были предоставлены правительственные кредиты и займы. Они были обеспечены государственными заказами, при этом определённые правовые и налоговые послабления дали возможность вырасти маленьким предприятиям до обширных конгломератов. Среди удачливых предпринимателей оказался и Ли Бён Чхоль.[3]
Таким образом, были созданы 30 крупных компаний. Среди них, помимо Samsung, были Daewoo, Hyundai, Goldstar (LG) и др. У каждой «денежной семьи» было своё направление: Daewoo — производство автомобилей, у Goldstar — бытовая техника, у Samsung — электроника, Hyundai — строительство и т. д.
В компании работают более 400 тысяч человек по всему миру.Samsung
Производит автомобили, электронику, самолёты, текстиль, химикаты, корабли, продовольственные товары и многое другое. Также на внутреннем рынке Южной Кореи есть подразделения Samsung, занимающиеся финансовыми операциями, страхованием, охранной деятельностью и т.п. Южнокорейский город Сувон иногда называют «Самсунг-сити». В Южной Корее Samsung - крупнейшая компания, участвующая в формировании более половины бюджета страны. Каждый год прибыль в бюджет Южной Кореи от компании составляет более 20% всех собираемых налогов.
Дочерняя компания Samsung Electronics , созданная в 1969 году как цех для сборки ч/б телевизоров из комплектующих фирмы Sanyo, на данный момент является самым крупным членом Samsung Group и одним из крупнейших производителей электроники в мире (3 место). Компания размещается в 58 странах и насчитывает более 208 000 служащих. Samsung Electronics делится на пять центральных подразделений: цифровые медиа-технологии (Digital Media Business), полупроводники (Semiconductor Business), жидкокристаллические дисплеи (LCD Business), телекоммуникации (Telecommunication Network Business) и подразделение бытовой техники (Digital Appliance Network Business). Центральное руководство компании располагается в городе Сувоне. В России существует представительство и штаб-квартира Samsung (сформирована в 2006 году) , а также исследовательский центр. Кроме того есть несколько лабораторий Samsung, которые работают совместно с ведущими российскими исследовательскими лабораториями (в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Москве и др. городах).
На сегодняшний день Samsung является полноценной империей: численность работников - несколько сотен тысяч человек, а кампусы, в которых живут эти самые работники, — это целые города. Над изделиями компании трудятся известнейшие дизайнеры планеты — и небезуспешно. В коллекции Samsung Electronics награды престижных премий IF Design Awards, red dot Design, EISA, IDEA и других. Компания активно занимается формированием и поддержкой социальных, культурных, спортивных и «зеленых» программ.
Анализ влияния инноваций
на организационное поведение
Далее мы рассмотрим влияние инноваций в компании на поведение руководства и сотрудников.
Основанный пол века назад, «Samsung» в начале своем лишь копировал образцы, производил чужые товары по лицензии, и такая технология работы не вызывала отрицательной реакции или иного сопротивления со стороны персонала. Напротив, в Корее после войны не хватало достойных рабочих мест, люди брались за любое дело и стремились остаться на своем месте на долгий срок, исполняя все требования своего работодателя.
После того как, руководить компанией стал Кун-Хи, в ней завязалась настоящая инновационная деятельность, которая в полной мере помогла компании добиться успеха и мировой известности. Однако на пути к этому стояли определенные преграды…
Новоиспеченный президент корпорации «Samsung» - Кун-Хи Ли имел уже определенный опыт, он уже достаточно повидал мир, чтобы уяснить: качество товаров, предлагаемое «Samsung», абсолютно не соответствует международным стандартам ни в смысле дизайна, ни в смысле надежности. А ему жутко хотелось гордиться продукцией, производимой заводами, которые построил его отец. Созвав общее собрание 1800 высших руководителей, он заявил: «Настало время перемен. Начиная с сегодняшнего дня, в самые короткие сроки, мы должны переменить все, к чему привыкли, и выйти на радикально новые стандарты. Нововведение не относится только к нашим женам и детям. Их, мы, пожалуй, оставим». Ведь Кун-Хи осознавал: только у красивого и качественного товара есть будущее.
Почти сразу после известия об изменениях, которые ожидают «Samsung», компания натолкнулась на первые преграды. Высшее руководство группы компаний просто не видело перспективы внедрения изменений, у них возник страх перед возможным провалом или любыми другими негативными последствиями. Большинство боялось того, что в результате нововведений возрастут затраты, и поэтому акционеры компании понесут убытки. Вследствие этого главы предприятий старались всячески идеализировать имеющееся состояние организации. Они заявляли, что дела в корпорации идут неплохо, затраты на производство низкие, что величина продаж хорошая, да и, в конце концов, для чего производить что-то новое, если на продукцию «Samsung» итак есть большой спрос на международном рынке.
В соответствии с разработанным комплексным планом преобразований задумывалось сократить количество дочерних фирм в два раза, избавиться от активов в неперспективных отраслях, сосредоточить усилия на формирование направлений тяжелой промышленности и бытовой радиоэлектроники. Также нужно было положить конец перекрестному субсидированию подразделений группы. Для увеличения привлекательности Samsung для внешних инвесторов была сформулирована концепция нового менеджмента, которая включала в себя избавление от типового менеджмента корейской компании. Он предполагал пожизненный найм, продвижение в карьере в соответствии с выслугой лет, занятие стоявших во главе постов только членами семьи и запрет меньшим родственникам заявлять о своем мнении при старших. В конце концов, Ли Кун Хи стал требовать установления приоритета качества товара над его количеством.
Когда план президента и предстоящие нововведения стали известны всем работникам «Samsung», разные группы на предприятиях восприняли эту новость по-разному. Работники среднего звена (в основном менеджеры структурных подразделений) опасались лишиться своей должности, статуса в связи с предстоящими изменениями. Ведь рабочие понимали, что будут перераспределяться обязанности и полномочия, вследствие чего, они возможно займут более низкую ступень в организации. Но был и другой, позитивный вариант: образование инновационных групп и структурных подразделений по разработке проекта в сфере электроники, открывало перед работниками благоприятные возможности: возможность показать себя и реализовать свои идеи. Это в свою очередь, сказалось на восприятии инноваций части сотрудников.
Позднее возникло и иное препятствие. Руководство компании, ориентированное, прежде всего на власть принуждения, теперь было вынуждено использовать власть эксперта, информационную власть касательно своих сотрудников. Так как компания намеревалась вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, и совершенствовать коммуникации не только между подразделениями, но и между подчиненным и руководителем. А в компании, где уже на протяжении многих лет, работники слушались и всецело доверяли руководству, пользующимся авторитетом, подобные нововведения пробудили сопротивление и у обыкновенных работников, и у менеджеров. Эта модель управления вызвала неодобрение, и неприятие со стороны персонала организации. Многие подчиненные упрекали Кун-Хи, что он не чтит традиций, меняя привычный строй на предприятиях, не уважает принципов, на которых еще его отец возводил свое дело. Иные заявляли, что при отмене принципа пожизненного найма, многие сотрудники будут обречены остаться на старости лет без работы. Повсюду в организации, страх и беспокойство охватили работников, которые страшились не осилить новый объем трудовых функций, осознавая, что их прежний запас знаний и уровень навыков не отвечает новым запросам, также они опасались ответственности, которую могут понести за вероятный провал проекта.
Вероятно вал сопротивлений со стороны сотрудников, был связан с малой информированностью об этапах и планах реформ, ведь определенный план, цели и задачи изменений были известны только президенту. Но по мере подготовки и дальнейшего осуществления комплекса мероприятий по проведению инноваций, позволившего повысить инновационную восприимчивость персонала, появившиеся преграды были устранены. С демонстрацией новых возможностей и перспектив, имеющихся у «Samsung», сотрудники постепенно выражали согласие с надобностью нововведений.
Оборудование цехов менялось на отвечающее международным стандартам. Упаковка товара — на интересную и современную. Рабочие проходили курсы переподготовки, одолевая свою боязнь перед технологическими новинками. Менеджеры понемногу приспосабливались к новым методам управления. Известие о производстве элитных и диковинных для той поре цифровых телевизоров воспринималась уже с восторгом! А создание технического новшества возбудило бурный душевный подъем у работников. Теперь, достигнувшие согласия, сплоченные общей целью сотрудники компании «Samsung» видели в своем инновационном проекте нечто волнующее, возбуждающее, способное позволить их предприятию достигнуть невиданных высот, а их страну превратить в «центр электроники».
Вслед за тем, как первый инновационный проект «Samsung» добился успеха, а все предприятия «Samsung Electronics» вышли на уровень стандарта качества ISO-140001 (1995 г.) и менеджеры, и все прочие работники ощутили комфорт и в дальнейшем шли охотнее на осуществление рисковых проектов, отдаленных от традиционных подходов.
Дальше, компания приступила к стремительному освоению еще не захваченных ниш – и сегодня она производит почти все существующие в природе бытовые и специализированные электроприборы, от кондиционера до ноутбука. Более того, она поставляет запчасти даже для своих конкурентов!
Конечно же, удачное введение инноваций в компании, не было бы таким, если президентом компании не были разработаны мероприятия, позволившие снизить сопротивление сотрудников, а в дальнейшем объединить их усилия в целях реализации проекта компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сопротивление нововведениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Если менеджер может узнать на каком уровне зарождается сопротивление, и какого оно характера, он может устремить старания в нужное русло. Тем не менее, основания сопротивления нововведениям конкретного сотрудника могут находиться на любом из уровней или на всех одно и то же время.
Имеется несколько методов преодоления сопротивления: общение и информирование; помощь и поддержка; участие и вовлеченность; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение; переговоры и соглашения. Выбор того или иного метода зависит как от степени интенсивности сопротивления, так и от ситуационных факторов.
Предпочтение стратегии реализации изменений зависит от таких факторов, как степень управления со стороны менеджеров; темп осуществления изменения; применение услуг внешних агентств (консалтинговых); центральное или местное акцентирование сил. Не существует универсальных правил для избрания стратегии, однако помощь в выборе может оказать применение метода стратегического континуума, который связывает скорость осуществления изменений с организационной политикой.
В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
Во второй главе были описаны основные причины, которые вызывают сопротивление организационным изменениям у персонала. Также были раскрыт ряд методов, связанных с преодолением сопротивления. Особое внимание было уделено методам, предложенным Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
В заключении важно подчеркнуть, что проведение изменений в организации может служить основательным приспособлением содействия и развития системы управления предприятия. В руках группы квалифицированных менеджеров реализация организационных изменений представляет собой мощное средство улучшения работы предприятия и подъема ее результативности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ