Оценка внешней рыночной среды предприятия

      Само  выживание и существование организации  зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители  могут сильно различаться по своей  природе и месту, которое они  занимают в цепочке продвижения  товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как  в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные  организации. Исходя из этого можно  выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

      Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

      Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1. Географическое месторасположение покупателя;
2. Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;
3. Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;
4. Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному  покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно  для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

1. Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
2. Объем закупок, осуществляемых покупателем;
3. Уровень информированности покупателя;
4. Наличие замещающих продуктов;
5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;
6. Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

        Организация может увеличить  свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

      Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т. п., от которых зависят эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта.

      Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию  в очень сильную зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  очень важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал  с тем, чтобы суметь построить  такие отношения с ними, которые  обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

1. Уровень специализированности поставщика;
2. Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;
3. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
4. Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
5. Важность для поставщика объема продаж.

      При изучении поставщиков, материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

1. Стоимость поставляемого товара;
2. Гарантия качества поставляемого товара;
3. Временной график поставки товаров;
4. Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

      Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

        Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее  на одном и том же рынке.  Субъектами конкурентной среды  являются также и те фирмы,  которые производят замещающий  продукт. Кроме них на конкурентную  среду организации оказывают  заметное влияние ее покупатели  и поставщики, которые, обладая  силой к торгу, могут заметно  ослабить позицию организации  на поле конкуренции. Все это  может характеризовать модель  пяти сил конкуренции Портера  (Приложение 3.)

      Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  «пришельцев». Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны  возможного появления на рынке новых  конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой  реакции организации на вновь  входящих в данный момент в сегмент  рынка. Однако любая из этих мер оказывает  действие только тогда, когда она  является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать  то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу»  выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

      Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается  восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить  вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

      Изучая  состояние конкурентной среды организация  должна контролировать не только структуру  и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов  может быть следующим (Приложение 4.)

      Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится  формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное  взаимодействие конкурентов, которое  заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно  ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать  их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические  новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями  полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

      Анализ  рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

      Нормальное  функционирование любой организации  обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это  обязательный компонент любой целостной  экономической системы. Деловой  мир состоит не только из тех, кто  делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями  обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих  эти отношения и тем самым  помогающих названным субъектам  реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить  анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

1. кредитная система и коммерческие банки;
2. организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;
3. аукционы, ярмарки и другие формы организационного не биржевого посредничества;
4. система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);
5. информационные технологии и средства деловой коммуникации;
6. налоговая система и налоговая инспекция;
7. система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;
8. специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;
9. торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;
10. таможенная система;
11. профессиональные союзы работающих по найму;
12. коммерческо-выставочные комплексы;
13. система высшего и среднего экономического образования;
14. консультационные (консалтинговые) компании;
15. аудиторские компании;
16. общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;
17. специальные зоны свободного предпринимательства.

Инфраструктура  современного предприятия – неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций: